Mejores Practicas Del Management - PDFCOFFEE.COM (2024)

Mejores Prácticas del Management

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Mejores Prácticas del Management

Volumen II

Mejores Prácticas del Management

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ISBN: 978-9962-5584-2-2 Equipo Editor: Universidad Alta Dirección S.A. 2000 ejemplares Impreso en El Salvador Octubre de 2019 264 páginas de 170 x 225 mm ______________________________________________________________________________________ No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler. la transmisión o transformación de éste libro, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electroónico o mecánico, mediante fotocopias, digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.446 ______________________________________________________________________________________

PROLOGO

Estamos transitando épocas de cambio y los ejecutivos nos encontramos enfrentando numerosos desafíos para resolver la realidad sin certezas ni garantías. Los entornos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) nos presentan los procesos estratégicos decisionales como retos que hay que afrontar para no perder la competitividad. La volatilidad e incertidumbre, van más allá de las cuestiones puramente económico- financieras o políticas y se presentan en ámbitos poco frecuentes como la participación en el mercado, las preferencias de los consumidores y otras tantas tendencias, amenazando claramente nuestra sostenibilidad en el tablero global. La complejidad no ha retrasado su ritmo y cada vez tenemos más variables interviniendo en los procesos. La aleatoriedad de su comportamiento incrementa a un ritmo acelerado la tensión y confusión que se percibe en forma creciente dentro de nuestras organizaciones. El capital humano en estos escenarios tampoco facilita el panorama. La cuestión generacional, la diversidad cultural y las preferencias individuales en términos de género, creencias y costumbres agregan al escenario la configuración de un ambiente singular. En muchas compañías a lo largo de LATAM no se están encontrando alternativas efectivas para generar un clima de tolerancia y valores corporativos que contengan la situación. La conflictividad latente atenta directamente frente a los desafíos básicos de Atraer, Desarrollar y Retener el talento. La consecuencia natural a estos rasgos del entorno origina que la labor gerencial, con frecuencia, se evidencie en decisiones erráticas y timonazos abruptos para no perder posicionamiento. Justamente en este escenario es donde el ejecutivo debe tener acceso a un conjunto de buenas prácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y herramientas para resolver los retos propios de la gestión. Esta es la humilde intención de este libro, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo Educativo ADEN, ha elaborado un compendio de reflexiones basadas en sus investigaciones académicas y sus experiencias de gestión que impactan en las buenas prácticas y herramientas que están disponibles hoy y han demostrado efectividad en estos entornos. Comenzando el recorrido, el Doctor Roberto Rabouin ha desarrollado un modelo para observar los rasgos de cultura sobresalientes de una organización y, en base a ello, poder diseñar acciones específicas para la transformación cultural. El autor nos invita a reflexionar con una

pregunta crítica: ¿qué tipo de empresa se debe ser para sobrevivir y crecer en el Tercer Milenio? En su Modelo de Rasgos Vanguardistas nos compartirá una descripción de cada uno de los 7 rasgos que configuran el perfil cultural de una empresa y nos sugiere acciones efectivas para no morir en el intento. En el capítulo 2, el Doctor Alberto Herrera nos propone reflexionar acerca del Liderazgo de 5to nivel, mediante una propuesta de crecimiento y madurez en valores esenciales como la humildad personal y la voluntad profesional. El líder no nace, sino que se hace a partir de una curva de aprendizaje que es necesario recorrer. En el capítulo 3, la Doctora Mónica Utrera nos invita a pensar en nosotros mismos a partir de un concepto disruptivo como la Autoeficacia. Allí nos propone analizar el poder de las creencias y su impacto en la capacidad real para conseguir ciertos logros. Se trata del grado de convencimiento o creencia que el sujeto tiene acerca de poder conseguir ciertos éxitos. Ahora bien, es posible preguntarse por qué es necesario detenernos a esta altura ante estos cuestionamientos. La respuesta es clara; la investigación nos demuestra que hay una vinculación estrecha entre autoeficacia y desempeño. Si pretendemos impactar efectivamente sobre la gestión del capital humano de nuestras organizaciones, entonces debemos embarcarnos en revisar las creencias individuales y alinear paradigmas y valores para transitar estos tiempos complejos que se avisoran. Siguiendo esta línea de pensamiento, romper la caja para seducir al cliente es la propuesta del capítulo 4. Allí es donde la Doctora Matilde Lanati nos cuenta que las empresas innovadoras animan a su personal de contacto a participar activamente y nutrir los procesos aportando la mirada del cliente. Este modelo “Out of the box” motiva al personal, lo convoca a abrir ángulos redondeados, perspectivas dinámicas y encontrar soluciones desde un menú de opciones que invita a la flexibilidad para cumplir con el procedimiento en menor tiempo, con menores recursos y mejores resultados. El Doctor Raúl Baides ha recopilado un conjunto de pasos de la mejora continua (MC) y es el capítulo 5 en donde nos invita a recorrer el espiral virtuoso de la MC de los procesos. Entre las buenas prácticas nos señala que la excelencia se logra cuando todo el personal de la empresa está comprometido e involucrado en obtener estándares más altos, mediante el aporte de nuevas sugerencias u oportunidades de mejoras. El Doctor Juan Francisco Esquembre nos comparte en el capítulo 6, las mejores prácticas en la gestión profesional de proyectos y nos propone vincular la efectividad con el nivel de madurez que tiene una compañía para dar cabida y desarrollar nuevos proyectos que agreguen competitividad a la organización. El autor plantea la necesidad de definir un modelo de madurez, como un conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permitan identificar las capacidades instaladas en relación a la dirección de proyectos en la organización, compararlas con estándares, e identificar fortalezas y debilidades a efectos de lograr la excelencia en dirección de proyectos.

Así llegamos al capítulo 7, donde el Doctor Walter Torre nos invita a detenernos a considerar el poder enorme que hay en cada uno de nosotros para alinear visiones, aunar esfuerzos y sumar voluntades. Con una mirada irónica de la labor gerencial nos propone reflexionar acerca de los Criterios y Herramientas para desmotivar. Así como reside la magia en nosotros de crear engagement en un instante con un gesto, una palabra o una decisión que tomemos en la función directiva; también habita en nosotros el potencial de destruir cualquier intento de motivación individual o de los equipos que gestionamos. El autor nos convocará a considerar algunas de las formas más comunes que tenemos de provocar golpes desmotivantes en los demás, y por qué no, en nosotros mismos. El capítulo 8 nos abre un camino a la integración de la diversidad. La Dra. María Teresa Bistué, nos invita a descubrir el Liderazgo Femenino, sus rasgos caracterizantes y nos cuenta por qué, las mujeres con talento agregan valor en los espacios y funciones que gestionan. La idea no es pensar el liderazgo desde las mujeres, sino construir una cultura integrativa de las diferencias, valorando la identidad de género para poder ver más lejos. Nadie discute hoy la importancia de las personas como factor central a la hora de pensar en la diferenciación y la competitividad. Por ello, en el capítulo 9, la Lic. Beatriz Viveros nos invita a repensar el rol del responsable de Recursos Humanos. El desafío es ir más allá de su perfil técnico tradicional y vivir en primera persona la transformación digital que la organización está sufriendo. Este nuevo perfil demanda ir al fondo de las necesidades organizacionales y pensar en la gente, no solo como meros usuarios de la tecnología, sino como verdaderos artífices del aprovechamiento de la capacidad humana y de la inteligencia artificial. En un enfoque absolutamente consistente, Lic. Cecilia Boggi en el capítulo 10 nos propone hacer una pausa para pensar en el lado humano de la gestión de proyectos. Ser más líderes que expertos es su consigna. Tomar consciencia de la necesidad de desarrollar, no solo habilidades técnicas específicas, sino también las habilidades de liderazgo requeridas es vital para lograr la motivación y el compromiso de los colaboradores, generando equipos de trabajo colaborativos para obtener el desempeño requerido en estos tiempos de alta competencia y cambio. La tecnología ha desembarcado en nuestras organizaciones y lo ha revolucionado todo. Por ello, en el capítulo 11, la Lic. Elvia Zacher presenta a la transformación digital en la organización como un rompecabezas de alta complejidad. Un escenario desafiante en el cual las piezas están dadas, pero encontrar espacios de integración no es una obviedad. Alcanzar la integración no solo requiere conocimientos tecnológicos sino que implica comprender la naturaleza del negocio, entender el contexto en el cual se compite y buscar los incontables espacios de agregación de valor de la gente. La tecnología permite avanzar hacia lugares inusitados y tierras vírgenes que hasta ahora no habíamos imaginado. La automatización y la inteligencia artificial permitirán que las personas puedan abocarse a hacer contribuciones con más valor que simples actos mecánicos en menor tiempo y de forma más eficiente.

Todo este ritmo vertiginoso de la transformación digital nos enfoca y dirige frenéticamente hacia adelante, pero en el capítulo 12, Jimena Alguacil, como abogada nos anima a pensar en las verdaderas consecuencias y riesgos de las acciones y decisiones del negocio. Por ello, su propuesta conceptual nos llevará a pensar en la ética y compliance. Como experta nos mostrará que ambas dimensiones son complementarias y necesarias para lograr que administradores, directivos y empleados compartan un compromiso real de cumplir las normas y hacer negocios de forma responsable. En el capítulo 13, el Lic. Cristián Lupiañez nos invita a una pausa con una propuesta desafiante: dejar de hablar tanto y empezar a escuchar; mensaje particularmente interesante si la invitación viene de un experto en Marketing. La tecnología también ha llegado al marketing y entre las innumerables acciones que se encaran día a día para seducir clientes potenciales y fidelizar los actuales, muchas veces se está más atento a enviar mensajes que a recibir las señales que el cliente en cada contacto nos da. El desafío es constituir un ecosistema que nos permita escuchar al cliente, y hacer algo al respecto. Porque los clientes hablan con nosotros, hablan de nosotros, y hablan con otros clientes. De cómo hagamos nuestro trabajo, dependerá cómo hablarán de la compañía en consecuencia. Y así llegamos al final con el Ing. Sebastián Maidana y su planteo acerca de la inteligencia de negocios (Business Intelligence) como herramienta fundamental para el sostenimiento de la competitividad. Nuevamente la tecnología ocupando un rol fundamental y la Analítica de Datos como motor de la Transformación Digital de los negocios. Los datos se han convertido en un activo empresarial estratégico y por lo tanto, es clave tratarlo bien. Los métodos analíticos de datos tienen una relevancia muy importante en la transformación digital de las empresas, ya que por ellos podemos transformar datos en acciones concretas en el negocio. La inteligencia de negocios será entonces analizar información para tomar acciones que conduzcan a las metas establecidas. La transformación digital no es solo un concepto que está de moda en estos días, es una necesidad presente de las organizaciones del futuro. Esperamos que disfruten de esta recopilación de reflexiones y buenas prácticas, y puedan contar con algunos recursos efectivos para resolver exitosamente los desafíos del futuro por venir.

Dra. Liliana Martinez Moll

conjunto de buenas prácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y herramientas para resolver los retos propios de la gestión. Este es la humilde intención de este libro, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo Educativo ADEN, ha elaborado un compendio de reﬂexiones basadas en sus investigaciones doctorales que impactan en las buenas prácticas y herramientas que están disponibles hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.

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Mejores Prácticas del Management

ÍNDICE

Prólogo Dra. Liliana Martinez Moll

Índice

5 11

La Cultura Empresarial como clave para el éxito y la sostenibilidad Dr. Roberto Rabouin

La curva del aprendizaje hacia el liderazgo de 5to nivel Dr. Alberto Herrera

Incidencia de la Autoeficacia sobre el Desempeño Laboral en los Trabajadores del Conocimiento Dra. Mónica Utrera

Como romper la caja para seducir al cliente Dra. Matilde Lanati

Estrategia de mejora continua Dr. Raúl Baides

Madurez organizacional como medida estratégica de buenas prácticas Dr. Juan Francisco Esquembre

101

Criterios y herramientas para desmotivar Dr. Walter F. Torre

113

Liderazgo 7emenino Dra. María Teresa Bistué

123

HR 4.0 Viviendo la transformación digital Lic. Beatríz Viveros

139

Liderazgo de Proyectos de Tecnología Lic. Cecilia Boggi

151

Integrar la transformación digital en la organización: un rompecabezas de alta complejidad Lic. Elvia Valentina Zacher 177 Complis? Complais? Complianse? ¿De qué hablamos cuando hablamos de compliance? Jimena Alguacil

193

MARKETING DIGITAL ¿Cómo construir ecosistemas eficientes para cada negocio y cliente? Lic. Cristián Lupiañez

209

Analítica de Datos y Big Data El Papel de la Analítica de Datos en la Transformación Digital de los negocios Ing. Sebastián Maidana

229

Autores

243

spectivas y la humilde del Grupo das en sus rramientas ornos.

Mejores Prácticas del Management

La Cultura Empresarial como clave para el éxito y la sostenibilidad

Dr. Roberto Rabouin

1 · Desarrollo de culturas exitosas. El tema de la cultura organizacional, es a la vez un tema complejo y apasionante, lo llamativo de la temática, es que si bien se ha incorporado al lenguaje corporativo (no creo que haya una sola empresa en la faz de la tierra en la que no se use esta palabra varias veces al día), son muy pocas las empresas que hacen una gestión activa y consciente de la cultura y que dispongan de herramientas específicas para analizar y operar dicha cultura. Si bien, como ya dijéramos, hay una gran preocupación por el tema cultural en el ámbito organizacional, no hay, como contrapartida, grandes estudios sobre el particular, si existe una gran cantidad de notas, técnicas y de divulgación, y muy buenas investigaciones sobre las características de la cultura, lo que no abundan son modelos confiables a los cuales someter a una organización para analizar de manera sistemática su cultura y mucho menos aportes para definir cuando una cultura nos encamina al éxito o al fracaso. Peter Drucker afirmaba, ”La cultura se come a la estrategia en el desayuno”, por tanto el tema cultural no debe observarse como un tema marginal para los ejecutivos, sino como un tema central y crítico para la sostenibilidad del proyecto empresarial. A tal fin, y dado que la cultura se manifiesta en comportamientos, he desarrollado un Modelo para observar los rasgos culturas sobresalientes de una organización y, en base a ello, poder diseñar acciones específicas para la transformación cultural, o sea poder contestar una pregunta crítica: ¿qué tipo de empresa se debe ser para sobrevivir y crecer en el Tercer Milenio? El lector puede pensar que la respuesta a esa pregunta depende del modelo de negocios, o del sector industrial, o del país en el que uno se encuentre, o del tamaño de la empresa de la que se esté hablando, en lo personal creo que no, creo que es posible tipificar los rasgos culturales centrales deseados mediante un modelo que he llamado Modelo de Rasgos Vanguardistas, el que, de una manera dicotómica, establece un enfrentamiento virtual entre lo que llamo “Empresas de Culturas Prehistóricas”, es decir que gestionan en base a paradigmas y filosofías ya superadas, confrontadas o lo que llamo “Empresas de Culturas Vanguardistas”, o sea aquellas empresas, que están rompiendo con esos viejos paradigmas y que están reconstruyendo

con sus comportamientos las prácticas de negocios, prácticas que las empresas que quieran sobrevivir y crecer deberán incorporar, generando los cambios culturales y estructurales necesarios para migrar de un grupo al otro.

El objetivo de este trabajo es analizar el Modelo de Rasgos Vanguardistas mediante la descripción de cada uno de los rasgos que configuran el perfil cultural de una empresa y confrontar como manejan cada uno de ellas las “Empresas Prehistóricas” por una parte, y como lo hacen las “Empresas Vanguardistas” por su parte, para posibilitar al lector diagnosticar, una vez incorporado los conceptos y herramientas, su propia compañía y así visualizar los cambios culturales que la misma necesita para adecuarse a los tiempos que corren, antes de que sea demasiado tarde.

2. Descripción General del Modelo. El Modelo de Rasgos Vanguardistas establece diez variables de análisis y las evalúa a través de un análisis dicotómico, de cuya confrontación resultan dos grandes tipos de empresas: i) las “Empresas Prehistóricas”, aquellas que manejan cada una de las variables según los modos tradicionales o “antiguos” imperantes durante muchos años en el mundo empresarial y, debe decirse, que predominan en la actualidad, y ii) las “Empresas Vanguardistas”, que gestionan cada una de las diez variables seleccionadas de una manera disruptiva con los viejos modelos y alineadas con las actuales tendencias. Para simplificar el análisis y comprensión del modelo, analizaremos cada rasgo, explicando el por qué de su importancia y por tanto por que es parte del mismo, y luego veremos como manejan dicha variable las “Empresas Prehistóricas” y como lo hacen, como contrapartida, las “Empresas Vanguardistas”, a fin de que los lectores puedan evaluar como lo están haciendo las compañías en las cuales cada uno se desempeña, es muy importante leer con espíritu crítico y abiertos a dicha crítica, no sirven aquí los diagnósticos edulcorados y permisivos.

2.1. Amplitud, valencia y carácter de impactos positivos. a) Explicación del rasgo: En este rasgo se evalúa: i) la amplitud de impactos positivos que la empresa quiere generar como consecuencia de sus operaciones, ii) el nivel de valencia de la intensidad de dichos impactos y iii) el carácter de fin o medio de los mismos. Analicemos los criterios: El rasgo se apalanca entonces en: i) en cuanto a la amplitud de los impactos positivos se basa en el concepto de “stakeholders” versus “stockholders”, es decir si se procura generar beneficios en

la totalidad de los stakehoders: accionistas, clientes, colaboradores, proveedores y comunidad, o si sólo se desea generar beneficios en los stockholders, o sea en los accionistas de la empresa; ii) en cuanto a la valencia de la intensidad de dichos impactos entre los distintos stakeholders, se establece un continuo de intensidad que va de “beneficios equivalentes” a “inequidad de beneficios” y iii) en cuanto al el carácter de fin o medio que se da a dichos impactos deseados se trabaja sobre una diada dicotómica de un valor de “fin” o de un valor de “medio” para dichos beneficios. b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, la amplitud de impactos positivos, es mínima, ya que se busca beneficiar excluyentemente al stockholders, al accionista de la empresa y a ningún otro actor. En algunos casos, estas “empresas prehistóricas” buscan impactar positivamente al resto de los stakeholders: clientes, colaboradores, proveedores y comunidad, pero la característica de estos impactos positivos es que en cuanto a la valencia, tienden a la inequidad de beneficios, es decir la idea es que el mayor beneficio siga siendo para el accionista; por otra parte en materia del carácter que se da a estos impactos positivos en los otros stakeholders, suelen ser vistos, mayoritariamente, como medios, por ejemplo, se tiene que agregar valor a los clientes, por que caso contrario se perderán, pero no por que “agregarles valor” sea un fin de la compañía; segundo ejemplo: se trata bien a los colaboradores, para conseguir una fuerza laboral leal y capaz que se necesita, son un medio, para llevar adelante las operaciones de la empresa, no por que sea parte de sus fines empresariales su cuidado y desarrollo. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su situación extrema, la amplitud es máxima, ya que se procura impactar positivamente a todos los stakeholders de la empresa: accionistas, clientes, colaboradores, proveedores y comunidad; además en materia de valencia, se procura que hayan beneficios equivalentes para todos; adicionalmente estas “empresas vanguardistas” han comprendido, en cuanto al carácter de estos beneficios que no son una dádiva ni un medio, sino que son parte de su fin como organización. Bill Gates afirma: “Microsoft no tiene nada que ver con la codicia. Se trata de la innovación y de la equidad” Vemos en esta frase, amplitud, valencia y fin.

2.2. Preocupación central. a) Explicación del rasgo: En este rasgo se evalúa cual es la preocupación central y más constante en los ejecutivos principales, medida en una diada dicotómica: i) los costos o ii) la innovación. Rápidamente, más de un lector está pensando: “Necesitamos las dos preocupaciones” y yo coincidiría con ellos, pero para poder decidir si una empresa tiene una cultura prehistórica o vanguardista, necesitamos establecer, de manera fehaciente, cual de los dos temas es prioritario. Analicemos el criterio:

para determinar la posición de una determinada empresa, se debe analizar: i) la afectación de tiempo de los ejecutivos principales al análisis de los costos (incorporar en esto: seguimientos de presupuestos, control de tiempos de ejecución y cargas de trabajo, análisis de productividad de los recursos, etc.) versus el tiempo que le dedican a realizar innovaciones significativas en los productos, servicios y procesos, o sea, a esto que hoy se llama innovar en valor, ii) la cantidad de iniciativas concretas orientadas a promover innovación versus las iniciativas concretas para reducir o controlar costos y iii) el nivel de transformación de la cartera de productos y servicios de la empresa, o sea cuantos productos/servicios se incorporan por año, cuantos productos/ servicios se eliminan por año y cuantos productos/servicios se transforman radicalmente por año. b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, la afectación de tiempo es ganada sistemáticamente por los temas vinculados a costos, los gerentes y directivos realizan decenas de reuniones específicamente para trabajar el control de gastos, pasan horas analizando hojas de cálculo, para descubrir donde están las pérdidas de eficiencia, los gastos ocultos, e invierten mucho tiempo en encontrar y analizar informes de benchmarking, para comparar sus gastos con los de la competencia; como lógica consecuencia, la cantidad de iniciativas para controlar los gastos, bajar los costos y ajustar presupuestos es muy superior a las iniciativas de innovación, de hecho la mentalidad imperante es “si no está roto no lo toque”; por su parte el nivel de transformación del portafolio de productos/servicios ha sido nulo o mínimo en los últimos años. En esencia, estás empresas realizan mayoritariamente maquillajes a sus productos, les cambian el packaging, el nombre o alteran la publicidad, pero el producto base es en esencia el mismo. Una pregunta interesante a hacerse en estas empresas es cuanta innovación han aportado a sus mercados, en que medida son considerados pioneros o rezagados en sus sectores industriales por parte de sus competidores y de los consumidores. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su situación extrema, la afectación de tiempo es marcadamente orientada a temas de innovación, por ejemplo imaginemos donde pasaba más tiempo Steve Jobs en Apple, ¿en el departamento de costos o con los equipos de proyectos de nuevos productos?, de hecho Steve Jobs afirmaba: “La innovación es lo que distingue a un líder de los demás.”; por su parte la cantidad de iniciativas de innovación supera a las iniciativas de reducción de costos, por ejemplo se generan concursos de ideas, se da capacitación específica sobre innovación y creatividad, se crean grupos interdisciplinarios con el solo propósito de detectar oportunidades de innovación; finalmente, en estas empresas vanguardistas el nivel de transformación de su portafolio de productos es altísimo, tomemos el ejemplo de 3M, donde cada año se desarrollan alrededor de 1.000 productos nuevos y se han inscripto más de 24.700 patentes alrededor de todo el mundo.

2.3. Relación con el cliente. a) Explicación del rasgo: En este rasgo se evalúa que tipo de relación se construye con el cliente en base a tres criterios principales: i) el tipo de relación se percibe como comercial o de confianza; ii) el horizonte de la relación es de corto plazo o de largo plazo y iii) el principio de negociación es win-lost o win-win. Analicemos los criterios: i) en cuanto al tipo de relación, una relación comercial es una relación básicamente contractual, de carácter lucrativa para al menos una de las partes, en la cual se intercambian bienes por dinero, bienes por bienes, o dinero por dinero; como contrapartida, una relación de confianza, es una relación en la cual una persona necesita algo, para si o para su empresa y otra persona o empresa se compromete a satisfacer esa necesidad, a cambio de otros bienes o de dinero o de nada, pero donde el fin principal es la satisfacción de la necesidad y honrar el compromiso, el eje de la relación entonces es: necesidad/compromiso, lo que supone un cambio muy fuerte de mentalidad frente al eje intercambio/lucro; ii) el segundo criterio horizonte de la relación es muy sencillo de comprender, es determinar si, en la relación con los clientes, los ejecutivos privilegian la visión de corto plazo o sea la operación puntual que se está tratando en un momento determinado, o la relación de largo plazo, la visión de “cliente para toda la vida”; el tercer criterio: principio de negociación apunta a determinar con que filosofía de negociación se trabaja con los clientes, en una búsqueda de beneficios unilaterales, win-lost o de beneficios bilaterales reales win-win, obviamente este criterio tiende a estar muy influenciado por los dos criterios previos. b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, el tipo de relación es comercial, o sea lo más significativo es el lucro que la misma genera, no se vive el compromiso más que en términos contractuales, por eso es tan común, frente a ciertas zonas grises por una especificación, o un servicio, que la primera pregunta de los ejecutivos no sea: ¿qué es lo correcto? Sino ¿qué dice el contrato?; el horizonte de relación tiende a ser de corto plazo, por que más allá de que se pretenda que la relación continúe en el tiempo, no se está dispuesto a hacer concesiones en el aquí y en el ahora, para que eso suceda, a tal punto es así que si en estas empresas se pregunta ¿cuál es la rentabilidad proyectada de este cliente a 10 años? La mayoría de la gente no tenga ni idea de cual es la respuesta; por otra parte el principio de negociación es win-lost, lógicamente hasta donde sea permitido por la otra parte, así si la propia empresa está en una situación monopólica abusará de ella, si hay escasez de lo que produce también lo hará, si toma conciencia que el cliente está desesperado por algo, sacará provecho de dicha situación. Nótese lo que sucede con muchas empresas cuyas carteras de clientes son muy atomizadas, por ejemplo empresas de telefonía, bancos minoristas, cadenas de supermercados, distribuidoras de energía, de gas o de agua potable, sus contratos son, literalmente, contratos de adhesión, donde una parte impone las reglas y la otra, en forma sumisa, debe aceptarlas y esas reglas son, invariablemente win-lost, por ejemplo si no está de acuerdo con la factura, primero pague y

luego reclame, porque si no paga, se le corta el servicio o se le aplica la multa, o si usted incumple su pago, se le cancela el servicio o se le aplican intereses, pero si la empresa no cumple con el servicio por un tiempo, el cliente no tiene derecho a no pagar o a pagar proporcionalmente, piense en las operadoras de cable, por dar sólo un ejemplo entre tantos. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su caso más extremo, el tipo de relación es de confianza, o sea lo más significativo es honrar el compromiso y satisfacer la necesidad, el pensamiento es que la rentabilidad es una consecuencia de la confianza, de hecho se visualiza al cliente como un socio estratégico, al cual hay que ayudar a crecer, piénsese en el apalacamiento que hace Intel a sus clientes, como Dell, IBM, Apple y tantos otros; el horizonte de relación es de largo plazo, por que se está dispuesto a perder, o dejar de ganar en un momento dado, con tal de afianzar la relación a largo plazo; por otra parte el principio de negociación es win-win o sea, se piensa siempre en que los intereses de ambas partes deben cubrirse, y que justamente cuanto mayor necesidad tiene el otro, o mayor poder tiene la empresa, más valor tiene el actuar sin abusar de la posición de privilegio. Pensemos en el caso de Costco que obtiene su rentabilidad en base al pago de membresías, la empresa puede vender sus productos a precio de costo, o incluso en ocasiones a pérdida, para sostener su liderazgo de precios en el segmento. Los clientes de Costco parecen más que satisfechos con la propuesta de negocio a juzgar por sus niveles de fidelidad en lo que respecta a renovación de membresías, cuyas tasas en la actualidad se sitúan consistentemente por encima del 85% de los clientes a escala global; mientras que en mercados maduros como EEUU y Canadá, Costco obtiene tasas de renovación superiores al 90% de los clientes a largo plazo.

2.4. Concepción del error. a) Explicación del rasgo: En este rasgo se evalúa como la empresa concibe al error y que manejo hace del mismo en base a cuatro criterios principales: i) en cuanto a su signo si es negativo o positivo; ii) en función a la reacción primaria, si es de búsqueda del culpable o búsqueda de soluciones; iii) en cuanto a la generación posterior si es de fijación de castigos o generación de aprendizajes y iv) en cuanto a la difusión, si se ocultan o si se difunden. Este rasgo cobra particular importancia cuando se analiza que estamos en la “sociedad del conocimiento” y por tanto de alta innovación y cambios, y todos sabemos que frente a un proceso, sistema, método o herramienta nueva, la posibilidad de error se incrementa. Analicemos los criterios: i) en cuanto a su signo las empresas pueden ver al error como algo negativo y malo que debe reprimirse y evitarse, o como algo positivo, que una vez descubierto nos ayudará a mejorar, que es el punto de partida hacia un estadio superador, por tanto, lejos de ser un problema es una gran oportunidad; ii) en función a la reacción primaria, las empresas pueden focalizarse en buscar a los responsables del error y las causas

puntuales de dicho error, o a buscar soluciones al problema suscitado, tratando de minimizar sus efectos negativos; iii) en cuanto a la generación posterior hacemos referencia a como se trabaja después de solucionado el problema, se olvida, se castiga al o a los responsables o se procura entender las causas raíz del problema para atacarlas y además generar aprendizajes para que dichos errores no vuelvan a existir y iv) en cuanto a la difusión, se ocultan procurando que la menor cantidad de gente conozca el error o se difunden ampliamente para generar aprendizajes colectivos y minimizar la ocurrencia del error. b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a su signo el error es concebido claramente como negativo, como signo de incompetencia o de imprudencia, he hablado con ejecutivos de empresas importantes que me han dicho “en mi empresa no hay margen para el error”, a lo que suelo contestar “Ah, o sea que no hay margen para el aprendizaje”, por que todo aprendizaje presupone la existencia de algún error; como consecuencia de esto la reacción primaria, es de búsqueda sistemática del culpable, lo más importante es saber quien fue, y el mayor esfuerzo de los involucrados potenciales se dedica a demostrar que ellos no tuvieron nada que ver en el error, o sea la inteligencia y el tiempo se ponen al servicio de evitar la responsabilidad y sus consecuencias, a las explicaciones y no a las soluciones; la generación posterior oscila entre no hacer nada, sobre todo cuando las responsabilidades no están claras y sino quedaron consecuencias demasiado graves ni evidentes, y la fijación de castigos a los culpables, al menos cuando es posible determinarlos con precisión, es más, en estos casos se intenta que la responsabilidad quede en cabeza de una persona o de varias, pero a título personal, evitando cuestionar los procesos, los sistemas o las políticas, ya que es más fácil responsabilizar a una persona en particular que hacer el cargo a procesos o políticas que emanan, la mayor parte de las veces de los niveles más altos, por tanto un buen chivo expiatorio, libera a muchos de sus responsabilidades; finalmente, en lo atinente a la difusión, tienden a ocultarse lo más posible, hacen recordar a aquella vieja película “De eso no se habla”, procurando que el tema quede oculto en los sótanos de la compañía y sus consecuencias económicas licuadas por las utilidades del año. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a su signo el error es concebido claramente como positivo, como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, ya Thomas Alva Edison dijo: “No he fracasado. He encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”; como consecuencia de esta visión la reacción primaria, es de búsqueda de soluciones, lo primero y más importante es resolver el problema generado por el error y mitigar los daños que el mismo haya ocasionado, por ejemplo ésta demostrado que un error frente a un cliente, si es manejado con solvencia, no sólo minimiza el daño, sino que nos deja frente al cliente mejor que si el error no se hubiera cometido, esto es así por dos razones, primero por que las personas aceptan que, como humanos que son, los humanos se equivocan “Errare humanum est” dice

con sabiduría la frase latina, y las empresas están llenas de humanos, en segundo lugar se está acostumbrado a ver que las empresas no aceptan su error y cuando lo hacen, están más preocupadas en dar excusas que en solucionar el daño, por lo que cuando, aparece una empresa que acepta el error y lo repara la percepción tiende a ser excelente, en la mayoría de los casos; la generación posterior se concentra en entender las causas raíz del problema para atacarlas de fondo y además generar aprendizajes para que dichos errores no vuelvan a repetirse nunca más, logran que el error pase de ser un gasto a ser una inversión, la inversión necesaria para no incurrir más en esos gastos en el futuro; finalmente, en lo atinente a la difusión, tienden a difundir mucho el hecho, más allá de los nombres que no aportan nada, de las razones del error y de los aprendizajes generados, en definitiva procuran hacer del error un aprendizaje colectivo, para evitar que tres meses o tres años después, otra persona en otra sucursal, caiga en el mismo error. Manuel Román, Responsable de Marketing de Consumo y de Comunicación de soluciones publicitarias para grandes anunciantes y agencias de Google España, explicaba recientemente una de las bases de la filosofía coporativa de Google: “Una cultura innovadora no puede estar bajo la sombra del miedo y del error. La innovación jamás es mala y el error jamás es malo”.

2.5. Actitud frente al conocimiento. a) Explicación del rasgo: En este rasgo se evalúa como la empresa y sobre todo las personas individuales que la componen, entienden al conocimiento en base a cuatro criterios principales: i) en cuanto a las personas si adoptan una posición de “sabelotodos” o de “aprendices”; ii) en función a la búsqueda del conocimiento, si la empresa es proactiva o reactiva; iii) en cuanto a la propiedad del conocimiento si es privado, o colectivo y iv) en cuanto a la aplicación, si el conocimiento vale en si mismo o cuando es conocimiento aplicado. Analicemos los criterios: i) en cuanto a las personas si adoptan mayoritariamente la posición de sabelotodos, es decir si impera una actitud de “ya lo se todo”, con gerentes y empleados poco afectos a la capacitación y que piensan, en muchos casos, que la capacitación es un gasto, o si impera una actitud de aprendices, abiertos a nuevos conocimientos, ávidos por crecer y desarrollarse, que están convencidos que la capacitación es una inversión; ii) en función a la búsqueda, si la empresa es proactiva, o sea si sale decidida a buscar nuevos conocimientos, por todos los medios posibles, consultoría, capacitación, congresos, o si por el contrario es reactiva, es decir espera a que los nuevos conocimientos le lleguen casi de casualidad de la mano de un proveedor o de un colaborador que los adquirió a título personal; iii) en cuanto a la propiedad del conocimiento si se piensa que el mismo es privado o sea de cada individuo, a título personal, o si por el contrario se piensa que todo conocimiento es colectivo o sea de la empresa como un todo, es esta mirada del conocimiento compartido; y finalmente en cuanto a la aplicación, si se piensa que el conocimiento vale en si mismo, o sea que el conocimiento es importante por el solo hecho

de tenerlo, independientemente de su aplicación y uso, o, por el contrario, si se ha logrado entender que el conocimiento que vale en las empresas es el conocimiento aplicado o sea el que se traduce en productos, servicios, procesos, sistemas, normas, políticas, estrategias o cualquier otro elemento que le de vida real y aplicabilidad. b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a las personas son mayoritariamente sabelotodos, es decir impera una actitud de “ya lo se todo”, de desconfiar de conocimientos nuevos, de creer que con lo que han aprendido hace diez o veinte años se puede funcionar en la actualidad, he tenido la experiencia personal de dictar cientos, literalmente, de programas de capacitación in company y he podido percibir en muchas empresas, esa actitud entre desconfiada y sobradora frente a nuevas herramientas o conceptos, a tal punto que en mi opinión personal los conocimientos no se aplican no por incomprensión, sino mayoritariamente por desgano y por demostrar que “eso” no funciona; en función a la búsqueda, las empresas prehistóricas son reactivas, es decir esperan a tener un problema para buscar nuevas soluciones, si se encuentran con nuevos conocimientos o herramientas es por que alguien se los lleva, un proveedor o un colaborador que los adquirió a título personal, pero no por que el conocimiento en si mismo sea percibido como un valor significativo y por tanto se busque por todos los medios adquirirlo; en cuanto a la propiedad del conocimiento se piensa que el mismo es privado, o sea cada persona siente que su conocimiento le pertenece y que no tiene obligación de compartirlo, está convencido que hacerlo es una decisión discrecional, esto apalancado con un paradigma terrible: “Información es poder”, esto es fácil de corroborar cuando se analiza la brecha de conocimientos que suele haber entre un jefe y la mayoría de los miembros de su equipo, incuso luego de haber trabajado con ellos durante cuatro o cinco años, evidentemente ese jefe acumula y atesora conocimiento en lugar de liberarlo y compartirlo; finalmente en cuanto a la aplicación, en las empresas prehistóricas se suele pensar que el conocimiento vale en si mismo o sea que con saber algo alcanza independientemente que ese conocimiento se esté aplicando o no, aprovechando o no, he visto empresas donde la gente se jacta de sus títulos, llenas literalmente de universitarios, incluso magisters, pero que al analizar como se gestiona la organización no se entienden donde están aplicados, utilizados y por ende rentabilizados, todos esos conocimientos de cartón. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a las personas las mismas son mayoritariamente aprendices, abiertos a nuevos conocimientos, con la humildad de saber que, por mucho que se sepa, lo que se ignora es infinitamente más grande; en función a la búsqueda de conocimientos la empresa es proactiva, o sea sale decidida a buscar nuevos conocimientos, por ejemplo busca transferencia de know how a través de la contratación permanente de consultores, además invierte mucho en capacitación a todos los niveles; en cuanto a la propiedad del conocimiento se piensa que todo conocimiento es colectivo, que es algo que vale cuando

más personas lo tienen, que el deber de las personas es compartir su conocimiento para que la empresa crezca y mejore; y finalmente, en cuanto a la aplicación, se piensa que el conocimiento que vale en las empresas es el conocimiento aplicado, o sea el que se traduce en procesos, herramientas, productos o servicios que agregan valor a la organización. Así por ejemplo, todos los productos de la llamada factoría Disney son pioneros en aspectos tecnológicos de imagen, sonido, creatividad y un largo etc., todos elementos basados en cada momento en los conocimientos más recientes de cada disciplia. Además, el Grupo Disney ha sabido consolidar su crecimiento mediante fusiones y compras estratégicas de otros estudios y empresas que consideraban necesarias para incorporar su know-how en las filas de la Disney Corporation, el conocimiento si o si debe estar dentro de la organización.

2.6. Tipos de “artefactos” de gestión. a) Explicación del rasgo: El concepto de “artefactos” fue desarrollado por Schein al tratar de tipificar los elementos que constituyen la cultura de una organización, según Schein, la cultura tiene tres niveles, el más profundo son las “supuestos básicos fundamentales”, o sea la creencias más profundas, de estos devienen con el tiempo determinados “valores adaptados” (visión, misión, valores, estrategias, etc.) y de estos, a su vez, se configuran los “artefactos” o instrumentos concretos de gestión, a saber: procedimientos, manuales, normas, reglamentos, organigrama, etc. Por ahora, nos interesa analizar que tipos de artefactos o instrumentos, y con que características en cada caso, configuran las empresas prehistóricas y cuales las empresas vanguardistas, a través de tres temas principales: i) en cuanto a la estructura si tiene mucho desarrollo vertical o si es lo más plana posible; ii) en cuanto a los procesos, si son exhaustivos o si son amplios y iii) en cuanto a los mecanismos de control si son orientados a la verificación y el aprendizaje o a detectar errores y delitos. Analicemos los criterios: i) en cuanto a la estructura si tiene mucho desarrollo vertical, es decir si el organigrama establece muchos niveles organizacionales, entiéndase por muchos más de cinco o seis, o si por el contrario la estructura es lo más plana posible, menos de 5 niveles; ii) en cuanto a los procesos, si son exhaustivos, es decir muy detallados y no dejando prácticamente espacios para la interpretación discrecional de los mismos o si son amplios, es decir que establecen pautas generales de trabajo, pero dejan un margen amplio para su interpretación y toma de decisiones personales; iii) en cuanto a los mecanismos de control si son orientados a la verificación y el aprendizaje, es decir que el sentido que se le da al control es verificar el cumplimento de normas para hacer una labor docente sobre las mismas y además generar aprendizajes para su optimización, o si por el contrario tienen un claro objetivo de detectar errores y delitos, para castigar y penalizar, es decir debemos analizar la filosofía intrínseca del control.

b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a la estructura tienden a tener estructuras muy piramidadas, con un gran desarrollo vertical, es decir con organigramas que establecen muchos niveles organizacionales, cinco o seis o incluso, más, por ejemplo: un CEO, del cual dependen Vicepresidentes, de los cuales dependen Directores, a los cuales reportan Gerentes de Área, a los que les reportan Gerentes de División, de quienes dependen Jefes de Departamento, a los cuales les reportan Jefes de Oficina, a los que les reportan Supervisores, de los cuales, con suerte, depende algún empleado, parecen ministerios!!!, son estructuras lentas, pesadas, burocráticas, en un sentido no weberiano del término, donde todo demora semanas o meses para decidirse; en cuanto a los procesos, son exhaustivos, muy detallados no dejando prácticamente espacios para la interpretación discrecional de los mismos, todo está resuelto por el proceso y si no lo está la política es: no haga nada, consulte a su Supervisor, que el lo hará con su Jefe, quien si no lo tiene en claro lo preguntará a su Gerente, quien, de no querer asumir el riesgo, lo elevará al Director de su área, el que muy posiblemente y de manera diligente lo analizará con su Vicepresidente, ahora, no desespere, si el tema es muy delicado, seguramente llegará hasta el CEO, no para que tome la decisión, faltaba más, sino para conocer su particular y clarificadora perspectiva, como alguien dijo: “Mensajeros caros” muy caros diría yo; en cuanto a los mecanismos de control son múltiples y claramente orientados a detectar errores y delitos, para castigar y penalizar, prima la desconfianza por lo que los mecanismos de control son profundos y variados, control por parte del supervisor directo, controles cruzados haciendo que múltiples personas, en lo posible de distintas áreas de la empresa, autoricen los pasos críticos, para generar un adecuado control cruzado, aunque eso haga más lento el proceso e incremente los costos, áreas de Control de Gestión para analizar resultados, Auditores Internos, para verificar el cumplimiento de normas, Auditorías Externas, para supervisar y certificar desde afuera de la empresa, todo es poco para controlar. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a la estructura la misma es lo más plana posible, tres o cuatro niveles cuanto máximo, trabajan con estructuras dinámicas por proyectos, procurando integrar más procesos que funciones; en cuanto a los procesos, son amplios, es decir establecen pautas generales de trabajo, pero dejan un margen amplio para su interpretación y toma de decisiones personales, procuran que cada decisión se tome lo más bajo posible y el proceso evita el escalamiento de las decisiones, para ello establecen muy buenos niveles de empowerment; iii) en cuanto a los mecanismos de control están orientados a la verificación dando un sentido docente sobre las mismas a fin de generar aprendizajes para su optimización, la base de la cultura es la confianza, por tanto el control es una actividad secundaria y no prioritaria. Bob Chapman, CEO de HayssenSandiacre, empresa manufacturera de Carolina del Sur, afirma: “Si no puedo establecer un estándar de confianza…no se que hago aquí.”

2.7. Clima Organizacional. a) Explicación del rasgo: En primer lugar es necesario aclarar que utilizo el término “clima organizacional” de una manera amplia, genérica, casi coloquial, no en el sentido exacto que le damos hoy en día asociado a las encuestas de clima laboral que todos conocemos. Este rasgo lo evaluaremos en base a tres criterios: i) en cuanto al nivel de formalidad del trato o sea si el trato entre empleados y directivos tiende a ser muy formal o muy informal; ii) en cuanto al origen de la tensión, si son los conflictos o son los desafíos; iii) en cuanto al tipo de estrés que predomina si es “distrés” o estrés negativo o si es “eustrés” o estrés positivo. Analicemos los criterios: i) en cuanto al nivel de formalidad del trato o sea si el trato entre empleados y directivos tiende a ser muy formal, con un respeto reverencial por las jerarquías, o muy informal, aunque al mismo tiempo muy respetuoso desde una perspectiva humana; ii) en cuanto al origen de la tensión, si la tensión es de tipo negativa, originada en los conflictos internos o en los problemas o si existe una tensión positiva, sana, vinculada a los desafíos que se deben enfrentar; iii) en cuanto al tipo de estrés que predomina si es “distrés” o estrés negativo caracterizado por: la irritabilidad, la ansiedad, la falta de entusiasmo, la confusión y el agotamiento, o si es “eustrés” o estrés positivo caracterizado, en líneas generales, por: el alto nivel de energía que genera, el entusiasmo por el trabajo, la claridad mental, el buen nivel de concentración, los altos niveles de productividad y la capacidad creativa. b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto al nivel de formalidad del trato el mismo tiende a ser muy formal, con un respeto reverencial por las jerarquías, la posición de la persona lo es todo y define su comportamiento y el de la gente hacia el, los altos directivos son como “Dioses del Olimpo”, hay empresas que tienen accesos distintos y privados, e incluso ascensores especiales para no “mezclarse” con los empleados, empresas con tres comedores distintos, uno para Directivos, otro para Gerentes y el tercero para empleados, obviamente con grandes diferencias de instalaciones y mobiliario y de menús entre los tres (y después hablan de ser todos parte de un gran equipo…); ii) en cuanto al origen de la tensión, la misma es de tipo negativa, originada fundamentalmente en un inventario extenso y diverso de conflictos internos, tanto entre áreas, conflictos funcionales, como conflictos estamentales entre los distintos niveles de la organización, también son numerosos los conflictos de subculturas, por ejemplo: los “viejos” Baby Boomers y “Xs”, contra los “jóvenes” Millenials y “Centenialls”, o el personal de sucursales contra el personal de casa matriz, etc. etc. o conflictos provocados por todo un repertorio de problemas recurrentes y no resueltos, sean en las cadenas cliente-proveedor internas, o sea por la asignación de recursos o por zonas grises en cuanto a delimitación de responsabilidades, proclives al conflicto; iii) en cuanto al tipo de estrés que predomina claramente es “distrés” o estrés negativo, caracterizado por la irritabilidad, la ansiedad, la falta de entusiasmo, la confusión y el agotamiento, son empresas donde el mal humor se percibe en cada reunión, en

cada pasillo y en cada mail que procura, inculpar a otros de lo malo y responsabilizar al emisor de todo lo bueno.

c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto al nivel de formalidad del trato el mismo tiende a ser muy informal, las personas se tratan como entre “iguales”, aceptando que tienen roles distintos, no se reverencia una jerarquía o una posición, se respeta el conocimiento y la experiencia, aunque al mismo tiempo se es muy respetuoso desde una perspectiva humana, los directivos, gerentes y empleados comparten espacios de manera evidente y se evitan las diferencias irritantes, bastante diferencia suele haber en los salarios, para encima marcar diferencias en mobiliarios, uniformes o cosas similares; ii) en cuanto al origen de la tensión, existe una tensión sana, vinculada a los desafíos que se deben enfrentar, es la tensión de un equipo profesional que va a jugar una final de campeonato, esa tensión que todos quieren sentir, piense en el lanzamiento de un nuevo producto o en la puesta en marcha de un nuevo ERP, es una tensión fantástica, se está en el lugar indicado en el momento oportuno, y se es uno y no otros, ¿qué más se puede pedir?; iii) en cuanto al tipo de estrés que predomina es “eustrés” o estrés positivo caracterizado por el alto nivel de energía que genera, el entusiasmo por el trabajo, la claridad mental, el buen nivel de concentración, los altos niveles de productividad y la capacidad creativa, los ambientes de trabajo son distendidos, con muchos componentes lúdicos. Visitar Google o Apple puede ayudar a explicar este punto.

2.8. Orientación Fundamental. a) Explicación del rasgo: En este rasgo analizamos la orientación fundamental que se da a la gestión empresarial desde una doble perspectiva: i) en cuanto al eje valores/resultados por un lado; ii) y en segundo lugar al eje procesos/objetivos. Analicemos los criterios: i) en cuanto al eje valores/resultados debe analizarse si la empresa privilegia los valores o los resultados, está claro que las empresas quieren ambos, el dilema aparece cuando los mismos llegan a una encrucijada y se debe optar por uno u otro; ii) en cuanto al eje procesos/objetivos, debe analizarse si la empresa privilegia cumplir los objetivos o cumplir con los procesos, obviamente la respuesta nuevamente es ambas, pero ¿qué pasa cuando ambos elementos entran en conflicto?, las personas prefieren ajustarse al proceso o asumen riesgos para alcanzar el objetivo. (Debe aclararse que esta situación no debe incluir aspectos legales, éticos o morales, ya que eso es parte del primer eje.)

b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, i) en cuanto al eje dicotómico valores/resultados la empresa privilegia nítidamente los resultados, podemos citar cientos de ejemplos donde esto se verifica, pensemos en Odebrecht, por citar una muy actual, una empresa gigante, consolidada, que para incrementar sus resultados dejó de lado todos los principios éticos, armando una red de corrupción tenebrosa y extensa, podríamos retroceder unos años y ver lo sucedido con Volkswagen, otra empresa de clase mundial, que alteró los resultados de la medición de contaminación, para mejorar los resultados eludiendo costos, o remitirnos a ese “leader case” que fue Enron y entre todas ellas decenas de casos más que todos conocemos, debemos aceptar que no son situaciones tan “aisladas” como quisiéramos afirmar, el principio que predomina entonces es “El fin justifica los medios.”; ii) en cuanto al eje dicotómico procesos/ objetivos, los ejecutivos de las empresas prehistóricas privilegian los procesos, ya que la cultura acepta no alcanzar los objetivos, pero no tolera apartarse de los procesos, el proceso es lo más importante porque nos pone en un margen de hacer lo normado, ¿pero es acaso lo mejor para la empresa? ¿no es el proceso un medio para alcanzar el objetivo? Lo que sucede es que impera la falta de confianza, por tanto el proceso es todo, esto es típico de las empresas burocráticas. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su caso más extremo, i) en cuanto al eje dicotómico valores/resultados, la empresa privilegia nítidamente los valores, el resultado es una contingencia, importante y que hay que lograr, pero no a cualquier costo, veamos una historia, desde afuera del mundo empresarial para entender el punto: El General de los Carabineros Carlo Alberto Dalla Chiesa, a cargo de la lucha contra las Brigadas Rojas, se enfrentó a este dilema: en 1978, fue secuestrado por las Brigadas Rojas Aldo Moro, uno de los políticos más prominentes de Italia, a los pocos días uno de los oficiales encargados de su búsqueda, le plantea a Dalla Chiesa que habían capturado a un importante lugarteniente de las Brigadas Rojas, pero que el mismo se negaba a colaborar dando información sobre la localización de Aldo Moro, por tanto le pedía autorización para someterlo a torturas, a lo que Dalla Chiesa se negó: “Italia puede darse el lujo de perder a Aldo Moro, pero no puede permitirse instalar la tortura como un instrumento valido para gobernar” ¿Valores o Resultados? la respuesta es nítida y cristalina; ii) en cuanto al eje dicotómico procesos/objetivos, los ejecutivos de las empresas vanguardistas privilegian los objetivos, ya que la cultura tiene claro que el proceso es un medio, un vehículo para viabilizar el cumplimiento de los objetivos, y esto es posible por que impera un margen de confianza, es decir se sabe que si incumplió un proceso es en beneficio de la compañía, no para delinquir o por irresponsabilidad. Volvamos a Steve Jobs y a Apple: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer.”

2.9. Valoración de los Recursos Humanos. a) Explicación del rasgo: En este rasgo analizamos como son valorados los recursos humanos de la empresa, para ello se analizan tres dimensiones: i) en nivel de predominio sobre el resto de los recursos si es superior al resto, si es igual a otros o si es menor al resto; ii) en segundo lugar se evalúa el nivel de prestaciones que se ofrecen o sea si las mismas están en el estamento superior del mercado, a nivel de mercado o por debajo del promedio y iii) en cuanto a la continuidad de la relación si se hacen esfuerzos concretos por retener al personal o si no se hace esfuerzo alguno. Analicemos los criterios: i) en nivel de predominio sobre el resto de los recursos se trata de determinar que peso específico dentro del modelo de negocios tienen los recursos humanos, a un nivel real, no de declamación, ya que lamentablemente estamos cansados de escuchar a cientos de empresas que declaran que sus recursos humanos son su capital más valioso, pero que al analizarlas por dentro, se ve que esto no es real, por tanto se debe evaluar si este recurso es ponderado por encima del resto de los recursos empresariales, a igual nivel que los otros o si claramente es considerado por debajo del resto de los recursos; ii) en segundo lugar se evalúa el nivel de prestaciones que se ofrecen, en este punto analizamos desde el nivel salarial de las personas, hasta el paquete de beneficios que la empresa les ofrece y si los mismos están en el estamento superior del mercado, a nivel promedio de mercado o por debajo del promedio; iii) en cuanto a la continuidad de la relación se debe evaluar si se hacen esfuerzos concretos por retener al personal, es decir si existen políticas activas de retención o si se pierde personal clave sin demasiada preocupación. b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto al nivel de predominio sobre el resto de los recursos el recurso humanos es, en el mejor de los casos, un recurso igual de importante al resto y en muchos casos es considerado un recurso inferior, por debajo de los recursos financieros o de los recursos tecnológicos, por ejemplo, son empresas que si tienen que elegir entre invertir en capacitación o en cambiar un camión para la distribución lo más seguro es que elijan el camión, o que para una posición clave coloquen a una persona sin experiencia por que es familiar o de confianza, eso refleja que no piensan que sea crítico quienes son los recursos humanos que laboran en la empresa; en cuanto al nivel de prestaciones que se ofrecen al personal las mismas tienden a estar o en el promedio de lo que ofrece el mercado o directamente por debajo de dicho promedio, son empresas que declaran: “Queremos a los mejores del mercado, pero pagamos los peores salarios”, ¿no es de una necedad total?; finalmente en cuanto a la continuidad de la relación las empresas prehistóricas no hacen ningún esfuerzo especial por retener al personal clave, de hecho prefieren perder talento que romper las “bandas salariales” y, en situaciones extremas, hacen despidos masivos para realizar ajustes transitorios de los números, todo vale para cerrar un poco mejor el trimestre, ya que la gente es fácil de reemplazar en su pensamiento, por tanto no dudan en desprenderse de colaboradores,

es más, conozco casos en que los despidos se analizaron en función al costo del despido y al ahorro que generaría en la planilla y no al valor que la persona significaba para la empresa. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto al nivel de predominio sobre el resto de los recursos el recurso humano es considerado, por lejos, el recurso clave, en una economía donde el conocimiento es el valor central, se comprende que las personas son las únicas que desarrollan, acumulan y aplican conocimiento, por tanto es lo que más debe preservarse, al punto de hablar de Capital Humano; en cuanto al nivel de prestaciones que se ofrecen al personal, las empresas vanguardistas tienden a estar por arriba del promedio, como mínimo en el primer cuartil o incluso, en algunos casos, en el primer decil, y esto es sencillo de entender, no ven en esto un “gasto”, muy por el contrario lo ven como una inversión, una inversión muy redituable, ya que las personas son fuente de innovación; finalmente, en cuanto a la continuidad de la relación, las empresas vanguardistas hacen un gran esfuerzo por retener a su personal clave y cuentan con políticas activas para que esto suceda, la entrega de acciones, para que sean “dueños” de la empresa, bonos por continuidad, premios a la permanencia, programas de maestría pago, que establecen como condición no poder abandonar la empresa hasta dos o tres años después de concluidos los estudios, planes de seguros de retiro auspiciados y cofinanciados por la empresa, son mecanismos comunes en este tipo de organizaciones. Herb Kelleher, fundador y CEO de Southwest Airlines; afirmaba: “Tus empleados son lo primero. Y si tratas bien a tus empleados, ¿sabes qué? Tus clientes vuelven, y eso hace que tus accionistas estén contentos. Empieza con tus empleados y el resto sigue.”

2.10. Estilo de conducción. a) Explicación del rasgo: En este rasgo analizamos el estilo de conducción imperante en la organización bajo un formato dicotómico: en la empresa predominan: i) gerentes mando control; o ii) predominan los líderes trascendentes. Analicemos el criterio: Para comprender este criterio adecuadamente debemos tipificar las diferencias entre el estilo de conducción Mando-Control, que es como se define técnicamente al estilo gerencial actual mayoritario, y el Liderazgo Trascendente. Para lograr establecer las diferencias he desarrollado un Modelo sustentado en cinco supuestos, los que son manejados de forma antagónica, dicotómica entre Gerentes Mando-Control y Líderes Trascendentes:,

GERENCIA MANDO - CONTROL - Se centra en maximizar los resultados económicos y financieros del accionista. -

Se focaliza en las tareas, los proyectos y los planes.

Se instrumenta a partir del establecimiento de herramientas y modelos de gestión.

Se consolida en el control de cumplimiento de las normas y políticas.

Conduce basada en el concepto de poder.

LIDERAZGO TRASCENDENTE -

Se centra en maximizar los resultados económicos y financieros para todos los stakeholders.

Se focaliza en las personas, invirtiendo tiempo en ellas.

Se instrumenta a partir de los valores éticos del líder.

Se consolida en la confianza que el líder logra inspirar y recibir.

Conduce basada en el concepto de servicio.

Lo que debe analizarse entonces, es cual es el estilo de conducción imperante dentro de la organización, es decir el observable en la mayor parte de los directivos y gerentes y mandos medios de la empresa, o sea se debe trabajar con el concepto estadístico de “modo o moda”, siendo este: máxima ocurrencia de un evento; insisto, observando lo que se hace, no lo que se dice, ya que las empresas hablan mucho de liderazgo, demasiado a mi gusto, y hacen muy poco por construirlo, ya que gestionan, masivamente, desde el mando-control, Warren Bennis, especialista estadounidense en liderazgo, afirmaba: “El problema de la mayor parte de las empresas es que están sobre gerenciadas y sub lideradas.” Y tiene mucha razón!!! Recordar para analizar este punto que para ser líderes trascendentes se deben trabajar las cinco dimensiones señaladas precedentemente desde la perspectiva del Liderazgo, o sea, la totalidad del modelo, no aspectos parciales, el liderazgo no es un fenómeno de aproximación. b) Empresas prehistóricas: En estas empresas, en su caso más extremo, el estilo de conducción imperante es decididamente mando-control, la inmensa mayoría de los directivos, gerentes y mandos medios comparten este estilo de conducción. De hecho es dable observar que si alguna persona intenta “liderar”, será duramente cuestionada, por débil o se la señale como incapaz de dar resultados. Debe recordarse también que el liderazgo tiende a ser un fenómeno

de cascada, es decir cuanto más duros y mando control sean los máximos directivos o el CEO de una empresa, más probable que en las capas inferiores de liderazgo este estilo predomine, por cuanto es el estilo aprobado y propiciado de manera directa o indirecta por la organización. Ralph Waldo Emerson decía que “Toda Institución es la sombra proyectada de un hombre” y esto es tanto para bien como para mal. Lo que, lamentablemente, no se dimensiona adecuadamente en estas empresas prehistóricas, son los costos de este estilo de conducción, lo pagan con falta de innovación, con baja productividad, con pérdida de personal talentoso, como ya afirmáramos, el inconveniente es que la contabilidad no registra estás pérdidas, es decir no hay una partida específica, visible, donde queden adecuadamente plasmadas, pero no duden que allí están. c) Empresas vanguardistas En estas empresas, en su caso más extremo, predomina un estilo de conducción basado en el liderazgo trascendente, y que lo promueven a rajatabla, debe aclararse que una vez que una persona adoptó un estilo de conducción, no es fácil que lo mute por otro, por lo que vemos como las empresas están haciendo esfuerzos impresionantes por reciclar a sus ejecutivos a todo nivel. Una gran cantidad de empresas han desarrollado sus Escuelas de Liderazgo, dentro de sus Universidades Corporativas, con programas de estudio muy ambiciosos, no estamos hablando de un seminario aislado de diez horas sobre liderazgo, lo que de por si ya refleja una preocupación por el tema, sino de Programas de cien horas e incluso más, destinados a formar a estos nuevos líderes empresariales. Por otra parte incorporan a los perfiles de las posiciones gerenciales, competencias típicas del liderazgo, como empatía, habilidades sociales, conocimiento de si mismo, inteligencia emocional, comunicación asertiva, coaching, etc. Mary Kay Ash, Fundadora y CEO de Mary Kay Cosmetics, afirmaba: “Si honras y sirves a la gente que trabaja para ti, ellos te honrarán y te servirán a ti.” Una buena síntesis del liderazgo que impulsan las empresas vanguardistas, ¿verdad?

3. Como trabajar la herramienta Modelo de Rasgos Vanguardista

El Modelo de Análisis Cultural de Rasgos Vanguardistas marca diez grandes tendencias en materia de gestión empresarial, por lo que, de no estar una empresa debidamente alineada con algunos de ellos, se presentan una serie de desafíos, vinculados a comportamientos esperables o deseables de una empresa, el trabajo que proponemos entonces, para aplicar en las empresas, pasa por cuatro grandes etapas básicas: i) Diagnosticar: con objetividad y dureza donde está la organización en cuestión en cada uno de los diez rasgos culturales analizados, para ello sugiero trabajar con grupos de ejecutivos, gerentes, mandos medios y colaboradores por separado, luego de explicarles el

modelo y generar un debate abierto y sincero. Si no se desea tanta exposición, al menos se debería hacer con directivos y ejecutivos por separado. Lo importante es definir que se desea honestidad, sino no vale la pena el ejercicio. ii) Evaluar: a los fines de la evaluación propongo dos opciones que pueden ser complementarias o excluyentes, me inclino por lo primero. En primer lugar sugiero Escalas de Likert, o sea de cinco grados de puntuación que van de 5 a 1, siendo 5 lo sobresaliente o superior, 4 lo muy bueno sobre la media, 3 lo bueno o estándar, intermedio o promedio, 2 lo regular, o sea por debajo de lo esperado y 1 lo malo o muy bajo. Analizados los 10 rasgos culturales, deberiamos sacar un promedio, si el mismo es superior a 4, podemos pensar que nuestra empresa “es vanguardista”, si es inferior a 4 y superior a 3, podríamos suponer que tiene una “tendencia vanguardista”, si es inferior a 3 pero superior a 2, diríamos que tiene una “tendencia prehistórica” y si es inferior a 2, que es decididamente “prehistórica”. Acá caben dos observaciones, la primera es la tendencia a no ser “duros” con la empresa, lo que hace que la calificación intermedia, 3 se convierta en un comodín, lo que puede hacerse es anularse esa opción para forzar una definición, o postiva o negativa; la segunda observación es que al manejarnos con promedios, es posible que un par de rasgos muy positivos o muy negativos lleven los números para arriba o para abajo, por lo que además del promedio genérico deberemos analizar cada rasgo en particular para ver donde se deben generar cambios y donde sostener las tendencias. La segunda herramienta sugerida, es hacer un Análisis Dicotómico, por si o por no, esto obliga a tomar partido más drasticamente y nos ayuda a no caer en zonas grises de indefinición, y normalemente de complacencia, tipo “vamos bien”, “no hay que hacer grandes cambios, sólo consolidar la tendencia”, etc., etc. iii) Perfilar: es decir establecer el perfil deseado de la compañía, o sea cuales de los rasgos señalados queremos adoptar y cuales no, ya que es importante avanzar en una línea en la medida que haya convencimiento para ello, no por una cuestión de tendencias, cada compañía debe decidir su propio perfil empresarial y desde ahí armar el Modelo de Negocios acorde. Es posible que en esta fase se decida incorporar algún otro rasgo significativo no evaluado por el modelo propuesto. iv) Gap Análisis: Consiste en hacer un análisis de brecha, entre lo que somos, Diagnóstico y Evaluación, y lo que queremos ser, Perfilar, dicho Gap Análisis deberá aportar todas las acciones a ejecutar para alcanzar el Perfil Empresarial deseado.

4. Conclusiones

Hemos trabajado un modelo que nos permite vislumbrar hacia donde se están enfocando las empresas de primera línea en materia de cultura organizacional, como toda tendencia, algunas se consolidarán con el pasar del tiempo y otras serán reemplazadas por nuevas tendencias, lo importante, a mi juicio, es tener un mapa que nos ayude a vislumbrar hacia donde ir. Como ya se ha dicho, “el mapa no es el territorio”, por tanto necesitamos tener toda la flexibilidad y capacidad de adaptación para poder sobrevivir. La disciplina del Comportamiento Organizacional, en línea con la corriente de la Psicología del Comportamiento, pretende, por un lado, analizar y sistematizar los comportamientos organizacionales, que, a la larga y de mantenerse, fijarán las pautas culturales de la organización; por otro lado, pretende determinar las consecuencias de determinados comportamientos para el éxito, o no, y la sobrevivencia, o no, de la empresa, por tanto esta disciplina no espera ser meramente descriptiva, o sea señalar como se comportan las empresas, sino que pretende ser predictiva, o sea poder establecer que puede suceder con una empresa a futuro a partir de determinados comportamientos y, hecho esto, también espera ser propositiva, es decir aconsejar determinados comportamientos comprobados, que posibiliten la construcción de culturas exitosas, eso es lo que he pretendido aportar mediante el Modelo de Rasgos Vanguardista, espero haberlo logrado.

Referencia Bibliográfica

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enas prácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y ara resolver los retos propios de la gestión. Este es la humilde te libro, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo N, ha elaborado un compendio de reﬂexiones basadas en sus doctorales que impactan en las buenas prácticas y herramientas nibles hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.

Mejores Prácticas del Management

La curva del aprendizaje hacia el liderazgo de 5to nivel Dr. Alberto Herrera

¿Cómo pueden las buenas empresas, las mediocres y las aún malas empresas, alcanzar una historia perdurable de éxito en el tiempo para las siguientes generaciones?. ¿Puede una empresa mediocre convertirse en una empresa superior? Si es así, ¿cuál es el estilo de liderazgo que se puede visualizar en estas organizaciones para entender y encontrar cuáles son los puntos en común que distinguen a las mejores organizaciones de aquellas que no lo son? La respuesta la brinda Jim Collins en el estudio realizado con su equipo de consultores sobre más de 2000 empresas en USA y cuyos resultados fueron volcados en su libro: “Empresas que sobresalen” (Collins, 2007). Allí las conclusiones fueron contundentes: las empresas que sobresalían, tenían un estilo de liderazgo que Collins denominó: El liderazgo de 5to nivel. El líder de 5to nivel es una persona cuyas características son la simpleza, la sencillez, la humildad, generosidad y una gran ambición de crecimiento, no para sí mismo, sino para la empresa que representa, con una gran visión estratégica focalizada en el desarrollo de futuros líderes que puedan continuar la línea de crecimiento definida. El mejor líder no es el que más conocimientos tiene, sino aquel que tiene la capacidad de transmitir sus conocimientos, habilidades y formar otros líderes. El tránsito hacia el liderazgo de 5to nivel puede ser una carrera que dure toda la vida, ó, a través de la preparación y capacitación, acelerar ese mismo camino para alcanzar las competencias requeridas en el menor tiempo posible. Los estilos de personalidad ayudarán o dificultarán el recorrido de acuerdo a las características que cada persona tenga en su ADN. Cuando en las capacitaciones hablamos de liderazgo, uno de los ejercicios que ayudan a romper el hielo, es el armado del equipaje intelectual, conocimientos, habilidades, prácticas y características que debe llevar el líder en el camino de su formación hacia la madurez como líder de un equipo de trabajo o de una organización. Las respuestas más habituales son:

1) Debe ser confiable. Y cuando mencionamos que debe ser confiable, empezamos a incorporar conceptos que le dan vida a la formación del líder de 5to nivel. Cuando tuve mi primera capacitación sobre trabajo en equipo, el instructor mencionaba las 6 C para trabajar en equipo: Confianza, Consenso, Compromiso, Colaboración, Comunicación y Capacitación. ¿Cuál es la más importante preguntó el instructor? Vi en primer lugar la Confianza y levanté la mano identificándola como la más importante. Baje la mano dijo el instructor. La más importante es la Comunicación. Y luego preguntó: ¿Qué tipo de confianza va a desarrollar sin comunicación?, ¿cuál es su grado de telepatía para desarrollar un vínculo de confianza sin comunicación? No hubo lugar a dudas su respuesta. Lo más importante para trabajar en equipo es la comunicación. La habilidad más importante del líder es su poder de comunicación, que logra y desarrolla la confianza y se sostiene en tres pilares, la sinceridad (coherencia entre lo que pienso, digo y hago), el compromiso (cumplir con la palabra empeñada) y la competencia (capacidad, habilidad y aptitud para pasar a la acción). Según definición de Jhon Cassys, la confianza es el adhesivo emocional que une a las personas.

“PIRÁMIDE DE LA CONFIANZA” SINCERIDAD

Consistencia entre el discurso privado y el público, entre lo que pienso y lo que digo o hago.

EMOCIONAL

CONFIABILIDAD

Promesas o compromisos adquiridos y cumplidos

COMPETENCIA

Habilidad o aptitud para llevar adelante la acción

Resumiendo y cerrando el primer punto, el líder debe ser confiable, competente, sabe trabajar en equipo y emplea la comunicación como el medio para unir a las personas para comprometer las a la acción. En el best seller, “The leadership challenge” James Kouzes y Barry Posner, afirman que lider necesita realizar señas para marcar la cumbre hacia donde todo el equipo debe dirigirse, Simplemente una visión común ayuda a mantener a todos alineados haciendo el esfuerzo en la misma dirección. Kouzes y Posner encontraron que el liderazgo es más efectivo cuando se emplea un alto porcentaje del tiempo de trabajo para comunicar y re comunicar el proyecto, los objetivos y la visión corporativa.

2) El líder debe tomar decisiones. Las personas exitosas son aquellas que toman las mejores decisiones, y para tomar las mejores decisiones es necesario tener experiencia y la experiencia se logra a partir de los errores cometidos a lo largo de la vida. Alcanzar la madurez para tomar las mejores decisiones lleva tiempo, ese tiempo de tránsito será menor, cuanto mayor sea el entrenamiento y el entendimiento de las conductas que debemos fortalecer o debilidades que debemos neutralizar para ser mejores personas y líderes. Es necesario visualizar en qué estación del aprendizaje me encuentro: A) La primera estación, Inconscientes e Incompetentes, la línea de partida en la cual todos hemos estado, observando a personas con más experiencia, aprendiendo de sus aciertos y visualizando los desaciertos para no repetirlos. Cuando uno se rodea de personas formadas y preparadas, la curva de aprendizaje se recorre rápidamente. Esto se dificulta en organizaciones donde la formación, el entrenamiento, reconocimiento, métodos y procedimientos no están dentro de la misión, visión, y valores. La falta de entrenamiento, de métodos y procedimientos son el caldo de cultivo para la consecución de errores. Es la estación de los golpes, las frustraciones y muchas veces fracasos. B) La segunda estación, Conscientes e Incompetentes. Cuando comenzamos a capitalizar nuestros errores comienza la verdadera oportunidad del crecimiento. Somos conscientes de nuestras incompetencias, de nuestra falta de experiencia, sin embargo, como los errores, frustraciones y fracasos son situaciones dolorosas, nos queda la alternativa de comenzar a capitalizar estos aprendizajes para empezar a crecer como profesionales y personas. Las decisiones empiezan a tomar forma. Comenzamos a tener resultados y a gestionar los fracasos como oportunidades de mejora. La tolerancia a las frustraciones empiezan a ser neutralizadas, se convive con ellas, son soportables y obligan a una mejor preparación para administrar y gestionar las herramientas que comenzamos a descubrir como líderes.

MOTIVACIÓN

ETAPAS DE APRENDIZAJE ETAPA 4 Insconscientemente Competente ETAPA 1 Insconscientemente Incompetente Errores, fracasos y frustraciones

Práctica, práctica y más práctica ETAPA 3 Conscientemente Competente Aprendizaje de errores ETAPA 2 Conscientemente Incompetente TIEMPO

Uno de los principales errores que cometen las organizaciones es no preparar a sus talentos para futuras nuevas responsabilidades, se vive el día a día, sin ninguna estrategia de preparación con miras hacia el futuro, y hasta en oportunidades, se llega a improvisaciones escandalosas. Hace algunos años recibí el llamado de la responsable de RRHH de una gran organización comercial. El responsable de una nueva unidad de negocios estaba cometiendo muchos errores y según el área de RRHH, necesitaba un acompañamiento para poder aprender a gestionar de mejor manera sus talentos. Ese nuevo gerente, era el mejor vendedor de una unidad de negocios, y como premio a sus resultados le asignaron un nuevo equipo comercial. Por lo tanto un viernes dejó de ser el mejor vendedor y ese fin de semana se transformó en gerente por decreto de RRHH. Y ahora había que apagar el incendio generado por sus desaciertos con las personas que le habían asignado. Ser el mejor vendedor, el mejor técnico o administrativo, no significa que la persona tenga las condiciones necesarias para liderar personas. Requiere todo un proceso de preparación que implica el desarrollo de conocimientos y habilidades. Si desarrolláramos un manual para formar a un gerente, deberíamos incluir los capítulos de comunicación, trabajo en equipo, motivación, comunicación, planes de acción, estrategias de desarrollo, formulación de objetivos, planificación, selección de talentos, lectura de Key Drivers o KPIs para la formulación de diagnósticos. He conocido otras organizaciones que planifican con un año de anticipación la preparación de los futuros responsables de nuevas unidades. Esas personas seleccionadas o que se presentan espontáneamente, deben seguir trabajando y cumpliendo objetivos, mientras son capacitadas y entrenadas para ser buenos líderes y tomar mejores decisiones. Ese es el camino correcto, requiere planificación, tiempos adecuados y un gran esfuerzo de trabajo en equipo. El gerente general en Argentina de una gran bebida Cola comentaba en una reunión previa a una capacitación a sus gerentes, que en muchas oportunidades debían salir a buscar capacitaciones de último momento cuando se daban cuenta de las falencias que tenían sus cuadros directivos, y no lograban modificar estas situaciones por falta de planificación. Las empresas no planifican fracasar, las personas tampoco planificamos fracasar, pero fracasan empresas y personas que no planifican. Cada uno de nosotros formemos o no parte de una organización debemos visualizar esa formación. No puedo esperar que la organización a la cual represento me brinde todo lo que puedo necesitar como profesional. La empresa podrá darme el 60 o 65 % de las herramientas que como líder puedo necesitar. Sin embargo es nuestra responsabilidad complementar ese saldo que las organizaciones difícilmente puedan complementar. La planificación del entrenamiento para la formación del personal es global y general dentro de una empresa; existen condiciones específicas que cada persona necesita para su propia formación. Somos los responsables de conocer nuestras fortalezas e identificar nuestras debilidades para poder neutralizarlas con información y capacitación. Una vez cumplido este objetivo estaremos ingresando a la tercera estación de la curva del aprendizaje para llegar al liderazgo de 5to nivel.

C) Conscientes y Competentes. Una vez que tomamos consciencia de nuestras fortalezas y debilidades, pasamos a tener consciencia también de nuestras limitaciones, porque aún nos resta transitar la estación de la práctica, en la cual ponemos en funcionamiento las herramientas, conocimientos y habilidades adquiridas en las dos primeras etapas, fundamentalmente en la segunda, donde comenzó la verdadera estación del aprendizaje de los errores. Ahora estamos identificando y nos sentimos familiarizados con diferentes situaciones que vuelven a repetirse, sin repetir los errores cometidos en el pasado. Empezamos a doblar el curso de los acontecimientos. Somos más rápidos para tomar decisiones. El liderazgo situacional convive con nosotros y diariamente ponemos en práctica y en prueba nuestras decisiones y emociones que son más estables. Vick Buzzotta habla de temperamentos respecto de los clientes internos y externos, definiendo cuatro temperamentos característicos. Aún cuando todos tenemos componentes de los cuatro cuadrantes, existe uno que prevalece por sobre los demás, ellos son: 1) Dominante y Hostil. La persona dominante y hostil, es una persona autosuficiente que sabe lo que quiere, tiene resultados, es un lobo solitario, le cuesta mucho trabajar en equipo, lo sabe todo, por ello, las críticas constructivas no son bien recibidas. Tiene una gran facilidad para confrontar con su líder, defiende su posición sin tener sólidos argumentos que lo respalden. Su respaldo son sus resultados. No le interesan los vínculos, viene a la organización porque tiene claro sus objetivos y hace lo necesario para alcanzarlos y sobrepasarlos, sin necesidad que nadie le esté diciendo o recordando sus obligaciones, deberes, responsabilidades y objetivos. Definimos a este temperamento como personas de bajo mantenimiento y alto rendimiento. Bajo mantenimiento, porque es escaso el tiempo que debemos dedicarle para comunicarnos, hacer seguimiento o refrescar direccionamientos u objetivos. Para evitar esos espacios de comunicación o feedback, hace lo necesario cumpliendo todos los objetivos de manera justa, precisa, con una vara elevada que saca el mayor potencial de las personas. Su fuente de motivación está en las profundidades del iceberg. Es difícil llegar a su corazón, y existe en esa profundidad un reto muchas veces para nosotros desconocido, que le hace alcanzar esos enormes resultados. Tiene su propia motivación y esa motivación está en muchas oportunidades, en alcanzar resultados, beneficios y desafíos. 2) Hostil-sumiso. Muchas veces los participantes de nuestras capacitaciones han definido a la persona con estas características como Pasivo-Agresivo. Es una excelente definición. Cuesta también llegar a ellas. Son personas tímidas, introvertidas, inseguras, poco sociables. Son hacedoras. Tienen poca iniciativa y proactividad, de allí que será necesario liderarlas con mucho tacto para que hagan y se comprometan con los objetivos. En general el nivel de compromiso es bajo, al igual que los resultados que obtienen. Hacen lo mínimo y necesario exigido. No sobresalen. Están a la sombra de aquellas personas que ellos admiran en silencio. No les gusta opinar por miedo a la equivocación o al ridículo. He visto

estas características en personas con mucha antigüedad en la organización. Son de alto mantenimiento y moderado/bajo rendimiento. Alto mantenimiento, porque al no tener iniciativa, es necesario estar recordando sus objetivos y obligaciones de manera recurrente. Es necesario tener mucha sensibilidad con ellos, porque siempre están a la defensiva, se victimizan. Paciencia, tolerancia y comunicación son indispensables para darles confianza, seguridad y una visualización del rumbo a seguir en el largo plazo. 3) Sumiso-Afectivo. El facebook dentro del equipo de trabajo. El que festeja y organiza todos los cumpleaños. El más querido dentro de la organización. El que siempre tiene buen humor, su chispa puede romper el hielo de cualquier sólido y compacto iceberg. El equipo sufre su ausencia, y el líder su informalidad. Son personas altamente afectivas, dóciles, comunicativas, colaborativas, de moderado/alto mantenimiento y moderado rendimiento. No se van a destacar, porque les cuesta terminar todo lo que comienzan. Les falta voluntad y disciplina. Es necesario un seguimiento exhaustivo cuando algo le es delegado, porque pierden el foco con extrema rapidez. Es normal estar recordando consignas y objetivos semanalmente, por esa gran dispersión que los vínculos sociales operan con él. Tiene una gran fortaleza: su capacidad para relacionarse con las personas. Y una gran debilidad: Su tolerancia a la frustración. Será necesario entonces trabajar muy bien los vínculos afectivos y las relaciones humanas. Sus objetivos personales y su motivación van de la mano con su familia, sus amistades y el formar parte de un grupo que le brinda contención, seguridad y le demuestra lo importante que es para ese equipo de trabajo. 4) Dominante-Hostil. El líder natural dentro de un equipo de trabajo. Colaborador, generoso, profesional, comprometido con el equipo y con la organización. Uno de los errores más frecuentes que como líderes cometemos es asignarle y delegarle todo a este gran colaborador. Sabemos de su compromiso y profesionalismo y por ello lo buscamos con insistencia. Es nuestra mano derecha en el cual siempre nos apoyamos. Es el referente en la organización, tiene resultados, cumple con los objetivos, bajo mantenimiento y alto rendimiento. Sus fortalezas: discute con argumentos sólidos, su profesionalismo, iniciativa, proactividad, trabajo en equipo y visión de largo plazo. Su debilidad: Creer que todo lo puede. Como líderes será necesario cuidar a estas perlas difíciles de encontrar. Es un desafío liderarlas, son exigentes desde lo profesional por su alto nivel de preparación y porque siempre quieren y necesitan nuevas motivaciones. Tienen claro lo que quieren, hacia donde van y alinean sus intereses personales con los de la organización. Para gestionar a todas las personas como líderes tendremos que desarrollar nuestras competencias: a) Empatía: Poder pensar como nuestros dirigidos. Para ello es necesario escuchar activamente, una de las cualidades que más desarrollo requiere un líder. Nos enseñan a escribir, a leer, a hablar, pero no existe un entrenamiento para escuchar, la habilidad más empleada a lo largo del día. La empatía nos permite desarrollar el vínculo de la confianza e interpretar pensamientos y sentimientos de las personas.

b) Orientación hacia la enseñanza: El líder debe tener aptitud y actitud para la docencia. Interés por enseñar, saber enseñar, habilidad para comunicar sus ideas y alinear la capacitación con los objetivos de la organización. Como ya se dijo anteriormente, el mejor líder no es el que más habilidades y conocimientos tiene, sino aquel que más y mejor sabe transmitir esos conocimientos y habilidades para formar otros líderes. c) Capacidad de análisis y de síntesis: Saber descubrir las causas de un problema o situación y disponer los escenarios que correspondan, para que a través de una estrategia pueda encontrar el camino correcto para su pronta resolución. El análisis de situaciones requiere el manejo de técnicas y procedimientos. Elaborar diagnósticos requiere también a partir de una situación actual, desarrollar un plan de acción para llegar a la situación ideal, minimizando las brechas de manera prolija en el menor tiempo posible. d) Adaptación y flexibilidad: El líder debe percibir los cambios en el entorno y planificar la administración del cambio, con una actitud favorable hacia los cambios constructivos. Esta flexibilidad le permite Empatizar con todas las personas, aún con aquellas en donde la química sea una combinación explosiva. La madurez de un líder implica conocer la separación entre los intereses del conflicto, con las personalidades implicadas. Duros con el problema y suave con las personas.

Cuando en capacitaciones a empresas comienzo a desarrollar el tema liderazgo y tengo a mi frente a directivos con muchos años de servicio en la empresa que representan, les entrego una hoja en blanco y le pido que por favor escriban cuál es la misión, visión y valores de la empresa que representan. Si bien la intención no es exponer a nadie, muchos, de hecho, quedan expuestos al buscar con desesperación ayuda en sus celulares para recordar la Misión, Visión, y valores de la organización que representamos. Allí está el compromiso inicial que se requiere de un líder. Porque la Misión, Visión y valores es el adn de toda organización que marca en sus palabras la estrategia y el rumbo a seguir. Cuál es el compromiso que un líder puede exigir de su personal a cargo, cuando no conoce la Misión, Visión y valores de la empresa que representa? Cuál es la imagen que tienen las personas de un líder que no sabe tomar decisiones o no tiene las competencias para ejercer su cargo? He aprendido mucho sobre liderazgo gracias a los lideres que he tenido en mi trayectoria laboral, y a los errores que he cometido tomando decisiones. Aprendemos mucho más de los errores que de los aciertos, de allí la importancia de atravesar la curva del aprendizaje por todas las estaciones que nos van brindando herramientas y experiencias que van capitalizando nuestro crecimiento.

Siempre es duro desvincular a un empleado y cuando tuve que hacerlo, he aprendido grandes lecciones de mis líderes. En una oportunidad recibí un llamado de un líder desde Buenos Aires, para comentarme que había recibido desde Recursos Humanos la notificación de la desvinculación de uno de los empleados de mi sucursal a cargo. Comencé a justificar mi decisión basado en los resultados de los últimos seis meses, y en los planes de acción realizados junto a su supervisor sin encontrar ningún cambio de actitud y menos aún en los resultados de la persona involucrada en esta historia. Este maestro del liderazgo me respondió, que no me llamaba para pedirme justificar mi decisión sino para decirme que había analizado el caso, los datos, la información y que mi decisión se había tomado con tres meses de demora por ser un líder afiliativo que generaba vínculos entre las personas, y que esa emocionalidad nublaba las decisiones del liderazgo paternalista que yo ejercía, cuidando a mis empleados casi como una familia. Recibí la mejor clase de liderazgo de mi vida en esa conversación telefónica. Allí pude aprender que existen muchos estilos de liderazgo, y analizamos juntos la teoría de Daniel Goleman, el padre de la Inteligencia emocional. Según Goleman existen seis estilos de liderazgo: 1) Coercitivo, el líder que exige todo ya, no escucha, no reconoce, se hace todo como él lo indique. Mata el compromiso, mata la innovación y la autoestima de las personas. Es un estilo de liderazgo muy negativo al clima laboral. Las personas trabajan y actúan más por miedo que por convicciones propias. Ahora si pensamos que nunca deberíamos emplear en las organizaciones este estilo de liderazgo, estamos equivocados. En muchas oportunidades y especialmente en contexto de crisis, el líder debe por la propia necesidad de las circunstancias, imponer sus ideas, tomar decisiones difíciles para proteger la continuidad de una empresa. Jack Welch, fue elegido el mejor CEO del Siglo XX en USA. Llevó a GE a posicionarla a fines de los 90 como una de las empresas más exitosas de Norteamérica. No dudaba al momento de desvincular a las personas sin compromiso o sin resultados y tampoco dudaba cuando un líder tenía resultados, pero no la ética para lograrlos. Cuál es la imagen que damos a la organización cuando sostenemos personas con resultados pero sin ética para los negocios? Ahora imaginemos a un líder coercitivo interactuando con un empleado Dominante-Hostil. Cuál podría ser el resultado de esa interacción? La respuesta de los participantes siempre ha sido contundente: No hay resultado posible. Es más que una batalla de egos, es una guerra sin fin que no conduce a ninguno de los dos a buen puerto. Si bien no es aconsejable este estilo de liderazgo con las personas Dominantes-Hostiles, será necesario calzarse este traje cuando deba marcar mi posición como líder o tomar medidas disciplinarias que afecten el rendimiento y los resultados de la organización. Este estilo de liderazgo si es recomendable también con empleados Hostiles-Sumisos, a los cuales es necesario presionar para que hagan, no imponiendo miedo, pero sí con la dureza que requieren para actuar e indicarles las pautas de sus obligaciones. Un líder define la realidad y el liderazgo coercitivo es el estilo que mejor define esa realidad, a veces dura, en otras oportunidades cruda, pero necesaria. No es recomendable el liderazgo coercitivo con las personas Sumisas Afectivas, su docilidad y sensibilidad no requieren un estilo tan tajante. Lo mismo sucede con el estilo Dominante-

Afectivo, al ser personas colaborativas, profesionales, que escuchan y trabajan en equipo, un estilo de estas características, producirá la migración de estos talentos. Es importante recordar que hoy las personas no renuncian a una organización o trabajo, renuncian a los estilos de liderazgo con los cuales deben vivir cotidianamente, y que facilitan o dificultan la compatibilización del trabajo con la vida misma, afectando en muchas oportunidades la calidad de vida de las personas y las familias. 2) Orientativo: Es el líder que ayuda a tener visión de largo plazo, brinda confianza y seguridad con una mirada estratégica de largo alcance. El coach de un CEO le enseñaba después de su debut frente a los periodistas que el mensaje que había enviado al mercado había sido equivocado. Los periodistas se habían llevado un solo mensaje: Ser líderes en América Latina de la misma manera que lo eran en Asia o Europa o USA. El líder orientativo le dijo, no es esa la visión que debes transmitir. Nuestro objetivo es reclutar los mejores talentos, darles los mejores productos, con el mayor entrenamiento, para tener la fuerza de ventas más altamente profesionalizada, cumpliendo con estas pautas vamos a ser los líderes de América Latina, como lo somos en los otros continentes, pero no ahora, sino dentro de 14 o 15 años. No perdamos el foco de nuestro objetivo y del esfuerzo para alcanzar ese liderazgo. La acción está concentrada en nuestra gente cerró el coach su diálogo con el flamante CEO. Toda la organización necesita de un líder orientativo que brinde confianza y ayude la visualización en el largo plazo.

Mucho nos cuesta tener una visión de largo plazo, llevará tiempo para tener ideas estratégicas en nuestra mente que ayuden a visualizar la trayectoria de nuestra organización en el largo plazo. Este estilo es indisoluble con el liderazgo de 5to nivel.

3) Democrático: El líder que involucra a las personas, que trabaja a partir del consenso, bajando ideas y solicitando aportes. Facilitando el desarrollo de las personas a través del compromiso que generan los aportes e ideas. Goleman sugiere no exagerar en el empleo del liderazgo democrático, porque su exceso puede brindar un pensamiento equivocado en las personas a cargo, que pueden llegar a pensar que tal vez, no sepamos tomar decisiones y por ello siempre los estamos consultando. El líder democrático se nutre de los referentes del equipo de trabajo. Imaginemos un líder democrático trabajando el consenso con aquellos que no son referentes o no muestran su compromiso con la organización. Cuál es el mensaje que damos al resto cuando seguimos las ideas de las personas que no son referentes? Será necesario lograr ese compromiso de manera paulatina cuando deseamos rescatar a quienes queremos desarrollar y brindarles oportunidades para su crecimiento. 4) Afiliativo: El líder paternalista, el que genera vínculos entre todos los integrantes del equipo de trabajo, los cuida y protege como si fuera un grupo de familiares. Tiene una fortaleza importante: genera vínculos muy sólidos entre los integrantes, todos se sienten parte de la familia, a todos se les da el espacio para opinar y se los protege como a un sindicato, eliminando cualquier síntoma de estrés que pueda perjudicar el clima de trabajo. El estrés

sólo debe afectar al líder paternalista que puede terminar con su salud corrocionada por proteger a los integrantes de la gran familia. Su debilidad, es nublar la vista con las emociones y no tomar decisiones que mantengan un equilibrio entre lo emocional y racional. Le cuesta separar ambos hemisferios. Cuando encuentre el equilibrio justo, entre lo emocional y racional habrá alcanzado su madurez. De igual manera, sólo los empleados Afectivos se llevan bien con el líder afiliativo. Los hostiles, como ya hemos mencionado, no vienen a la empresa a generar amigos, ni amistades, vienen con un propósito claro, conseguir sus resultados, beneficios y desafíos. 5) Ejemplar: Según la definición de Goleman, el líder ejemplar no es el que mejor hace su tarea, sino aquel líder que pone la vara lo suficientemente elevada para obtener el máximo potencial de cada uno de sus dirigidos. La fortaleza es clara, quiere lo mejor de cada integrante del equipo, el máximo esfuerzo, los mejores resultados. Considera que no usamos todo nuestro potencial, sino apenas llegamos 30 %. La debilidad es también clara y contundente: No todos pueden saltar la vara demasiado alta. Por lo tanto que lo que motiva a unos, es desmotivación permanente para quienes no pueden alcanzar los elevados estándares que requiere. El líder ejemplar debe conocer a todo su equipo de trabajo y exigir de acuerdo a los niveles que su evaluación individual le permita hacerlo. Sólo los empleados Dominantes (sean Hostiles o Afectivos), están dentro de la posibilidad de elección del líder Ejemplar. 6) Formativo: El líder que enseña, que forma, que transmite sus conocimientos y habilidades, potenciando las fortalezas entre los integrantes del equipo haciéndolos interactuar para transferir herramientas, habilidades de una persona a otra. Tiene grandes habilidades docentes, lo hace con paciencia, humildad y generosidad. Destina gran parte de su tiempo para analizar lo que cada integrante de su plantel necesita. Para ello dialoga buscando cubrir las necesidades que sus integrantes plantean. Cuando no está en condiciones de dar lo que su equipo necesita o solicita, no tiene inconvenientes en buscar a alguien dentro o fuera de la organización para satisfacer esas necesidades. Todos los empleados necesitan un líder formativo, sea Dominante, Hostil, Sumiso o Afectivo. Es un líder muy querido y respetado dentro de las organizaciones.

LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO DE DANIEL GOLEMAN La pirámide del Liderazgo de 5to Nivel

Ahora bien, hemos desarrollado algunos de los conocimientos y habilidades que debe tener un 47 líder para alcanzar la cima del liderazgo de 5to nivel. Coercitivo

Orientativo

Afiliativo

Democrático

Ejemplar

Formativo

Exige todo ya Hacia la visión Lazos, vínculos Consenso por Fija altos participación standares

Desarrolla personas

Haz lo que te digo Ven conmigo

Primero las personas

Vos qué pensás…?

Hacelo como yo…

Intenta esto

Impulso al logro, iniciativa autocontrol

Empatía, relaciones, cción.

Colaboración, liderazgo, cción.

Conciencia, Desarrollo orientado al de otros, empatía logro, iniciativa. autocociencia

Para una Nueva visión u transformación orientación clara empleados problema

Sanar desaveniencias Motivar el des-stress

Consenso y compromiso de empleados valiosos

Resultados ya, Ayuda personas equipos a mejorar motivados y fortalezas largo competitivos plazo

Negativo

Positivo

Negativo

Autoconf., empatía, catalizador del cambio

El más positivo

Positivo

Pocas veces Vender visión a Junto al Líderes no Para líderes de Empleados funciona largo plazo orientativo rumbo a seguir profesionales concientes de seguros del preparados sus debilidades y motivados

En el primer nivel se encuentran los líderes de gran capacidad, que hacen un gran aporte productivo por sus enormes talentos, pero hasta llegan con sus limitaciones para desarrollar a su personal por carecer de herramientas de liderazgo y de una visión estratégica que lo ayude a crecer. En el segundo nivel se encuentran los líderes que comienzan a hacer sus aportes para el enriquecimiento de las personas, contribuyendo al logro de los objetivos grupales. Comienzan a aparecer signos relacionados con el equipo de trabajo, tales como el compromiso y la colaboración. En el tercer nivel, el gerente competente, organiza al personal y los recursos disponibles. Hace interactuar a las personas, traslada conocimientos y habilidades a través de la interacción, se involucra, comienza a trabajar el liderazgo formativo, combinando también el liderazgo democrático y afiliativo. Genera vínculos sólidos entre sus integrantes. En el cuarto nivel, el líder eficiente que cristaliza compromisos y fomenta altas normas de rendimiento, el líder ejemplar que fija altos estándares, obteniendo el mayor potencial de manera individual de cada integrante del equipo de trabajo.

Y por Y

LIDER DE 5to NIVEL

5º NIVEL

Líder de 5to Nivel

Humildad personal, Voluntad profesional.

4º NIVEL

Líder eﬁciente

Cristaliza compromisos/fomenta altas normas de rendimiento.

3º NIVEL

Gerente Competente

2º NIVEL

Líder que hace aportes

Contribuye con capacidades y alcanza objetivos grupales.

1º NIVEL

Líder de gran capacidad

Aporte productivo por talento individual

Organiza personal y recursos

Y finalmente el líder de 5to nivel, el más admirado. Con sencillez, simpleza y humildad, marca la Misión, Visión y Valores, cristaliza en estrategias de largo plazo sus pensamientos con el liderazgo orientativo, forma a otros líderes capitalizando sus conocimientos y habilidades con su liderazgo formativo. Siempre con una gran ambición de crecimiento, no para él ni su bolsillo, sino para su organización y las personas que forman parte de la misma. Ahora bien, debo preguntarme en qué parte de la curva del aprendizaje me encuentro? Estoy en la etapa de los errores? En la etapa donde estoy capitalizando mis errores? Estoy en la etapa de la práctica? O estoy en la etapa de la madurez, administro y gestiono talentos de manera natural, tomando decisiones exitosas, con la flexibilidad que me da la experiencia para saber qué estilo de liderazgo debo emplear con los diferentes estilos de colaboradores, desarrollando tácticas y estrategias para obtener los mejores resultados de acuerdo con el análisis de cada situación planteada? La velocidad del tránsito por la curva del aprendizaje, dependerá de varios factores: El estilo de personalidad que marcará la flexibilidad para adaptarse a los cambios. El nivel de entrenamiento que reciba de mi organización o busque externamente. Del nivel de desafíos que deba sobrellevar en la organización que represento. Pero fundamentalmente de la Actitud que tengamos para afrontar las barreras altas o bajas que se crucen en el camino de nuestras vidas. Esa Actitud positiva, que me permite visualizar los objetivos, prepararme para atravesar

obstáculos y ayudar a las personas que forman parte de nuestro entorno para ser mejores profesionales, mejores personas y así nosotros alcanzaremos el liderazgo de 5to nivel que marcará a muchas personas con nuestro legado. En qué parte de la curva me encuentro?

MOTIVACIÓN

ETAPAS DE APRENDIZAJE ETAPA 4 Insconscientemente Competente ETAPA 1 Insconscientemente Incompetente Errores, fracasos y frustraciones

Práctica, práctica y más práctica ETAPA 3 Conscientemente Competente Aprendizaje de errores ETAPA 2 Conscientemente Incompetente TIEMPO

¿Qué herramientas tengo y cuáles me faltan para alcanzar la madurez? ¿Cuánto tiempo necesitaré para alcanzar la última estación? Las cartas están repartidas. Cada uno de nosotros debe mirarlas y disponer el juego. El juego del liderazgo, que es el juego de la vida misma. Ser empáticos, flexibles, confiables, comunicativos, tener capacidad de análisis y capacidad de enseñar y transmitir conocimientos y habilidades. Reconocer a las personas y trabajar en la motivación individual de cada uno. Con una visión estratégica de largo alcance. Manteniendo la humildad, la sencillez, y la simpleza de los grandes líderes. Controlando las emociones y tomando las mejores decisiones. “La diferencia entre el éxito y fracaso no es solamente el talento, es la disciplina y la voluntad para hacer lo que muchas veces no queremos hacer”. Tony Gordon (Capacitador Británico)

Referencia Bibliográfica

“Empresas que sobresalen” Collins, James. Editorial Norma. (2007) “El Desafío del liderazgo, cómo obtener permanentemente logros”. Posner, Barry Z. y Kouzes, James M. Buenos Aires. Granica (2005) “El líder resonante crea más”. Goleman, D., Boyatsis, R. y McKee, A.. Editorial De Bolsillo. (2003) “Empresas que sobresalen” Collins, James. Editorial Norma. (2007) “El Desafío del liderazgo, cómo obtener permanentemente logros”. Posner, Barry Z. y Kouzes, James M. Buenos Aires. Granica (2005) “El líder resonante crea más”. Goleman, D., Boyatsis, R. y McKee, A.. Editorial De Bolsillo. (2003) Líderes de alto impacto. Roberto Rabouin y colaboradores. Editorial Cengage.(2013) “El sentido del liderazgo”. Roberto Rabouin. Editorial Pearson. (2007) “Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional”. Daniel Goleman.Ediciones B. (2013) “Cómo ser un líder”. Daniel Goleman. Ediciones B. (2015) “Lo que todo lider necesita saber”. John C Maxwell. Editado por grupo Nelson. (2016) “Gestión ágil de proyectos”. Juan Francisco Esquembre, Alberto Herrera y colaboradores. Editorial Cengage. (2017).

as que le ayuden a contar con otras perspectivas y los retos propios de la gestión. Este es la humilde l cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo rado un compendio de reﬂexiones basadas en sus ue impactan en las buenas prácticas y herramientas han demostrado efectividad en estos entornos.

Mejores Prácticas del Management

Incidencia de la Autoeficacia sobre el Desempeño Laboral en los Trabajadores del Conocimiento Dra. Mónica Utrera La globalización de la economía y la agresiva competitividad reinante en los mercados son testigo y parte del incesante cambio que, arrollando todo lo que se pone a su paso, conquista tanto lo público como lo privado. Mutación esta que torna el mundo moderno en suerte de estancia en la que, si bien se abren puertas al horizonte empresarial, se cierran ventanales a un contexto humanizado en las corporaciones. Ese enajenar lo humano de la empresa implica un riesgo a considerar, por existir la posibilidad que tal alienación colisione con la línea de flotación del propósito que toda organización empresarial persigue: la obtención de beneficios. Si bien esta forma de rentabilidad sería relacionada de inmediato con las finanzas y estrategia corporativa, no se adivina con la misma celeridad la relación que guarda con lo que supone la auténtica raíz del asunto y aparentemente perdida de vista: las personas.

conjunto de buenas prácti herramientas para resolve intención de este libro, en Educativo ADEN, ha elab investigaciones doctorales que están disponibles hoy

Llamará la atención saber que el ochenta por ciento de los problemas que acaecen en las compañías hoy, se deben y están vinculados directamente con los individuos a los que se llama empleados. No tenerlos en cuenta derivará en corolario de conmoción e inestabilidad en las filas de cualquier negocio que se precie. Sin embargo, no basta ya con considerarlos como entes que trabajan y producen. En este escenario de contienda económica mundial en el que, para sobrevivir, resulta indispensable obtener el mayor provecho posible de los recursos disponibles, habrá que apreciar cuidadosamente a cada uno de los miembros de la plantilla, entendiéndolos ahora como seres que sienten y padecen. Y esto es así porque es justo ahí donde se encuentra el cimiento del accionar humano: las emociones. Aquellas empresas que las obvien ostentarán tarde o temprano una difusa sostenibilidad en cuanto a lo competitivo de sus productos y servicios. Dentro del amplio repertorio de competencias emocionales laborales potencialmente observables, se descubre como núcleo esencial aquello que el individuo considera sobre sí mismo. Más concretamente lo que un sujeto considera va a ser capaz de llevar a cabo. A modo de motor y clave de vuelta del Desempeño que dicho individuo pueda proporcionar a la corporación con la que colabora, se halla la creencia que tenga esta persona acerca de su propia eficacia. El manido querer es poder, en su versión profesional, quedará aquí refrendado configurado en investigación científica que examina detalladamente la incidencia de las Creencias de Autoeficacia Individuales sobre la consabida Performance o Desempeño Laboral de los empleados. No obstante, dada la naturaleza del entorno empresarial actual y observando la notoriedad

de los flujos de conocimiento que en ello predomina, no se hablará de todo tipo de empleado, centrándose este análisis en aquellos perfiles que proliferan en crecimiento sostenido en el seno de las corporaciones modernas: el trabajador de cuello blanco. Con el objetivo de proporcionar respuestas que ayuden tanto en lo actual como en el futuro próximo, en primer lugar, se examinan pormenorizadamente, en este artículo, los conceptos sobre los que versa el estudio para, en segundo lugar, aportar resultados y conclusiones obtenidos de diversas investigaciones empíricas.

La Autoeficacia La Autoeficacia es la capacidad que un individuo cree tener para conseguir ciertos logros (Durán, Extremera, Rey, Fernández-Berrocal y Montalbán, 2006). Se trata del grado de convencimiento o creencia que el sujeto tiene acerca de poder conseguir ciertos éxitos. Arraigando la sentencia si quieres, puedes, la Autoeficacia es un constructo de tipo psicológico que incumbe a la persona como individuo (y no, por ejemplo, como miembro integrante de un grupo). Pudiendo ser comprendida considerando diversos ambientes, como el académico o de la vida privada, aquí se estudiará relacionado con el contexto empresarial y, más concretamente, con el vínculo que guarda el constructo con el Desempeño Laboral. Si bien la Autoeficacia disfruta de entidad propia como constructo en la actualidad, progresando de manera independiente y escindida ya de aspectos que otrora fueron sus compañeros de viaje, se le hace difícil desatender su herencia. Aunque ya camine en solitario, mantiene firme anclaje con lo que fue su origen y permanece en ella en forma de raíz conceptual: la motivación humana. Así es cómo la Autoeficacia se ha consolidado en escala apropiada y valiosa para diagnosticar y medir la motivación que una persona tiene para con un ámbito determinado (Quijano y Navarro Cid, 2012). Dicha relación con la motivación, y específicamente la motivación laboral, incluye de pleno derecho a la Autoeficacia en las tesis promulgadas por la Psicología del Trabajo y las Organizaciones (Vroom, 1964; Campbell y Pritchard, 1976). Atribuir un origen al concepto conlleva dirigir la mirada a las Teorías de la Motivación clásicas. Corresponde, en este caso, diferenciar las diversas tesis que, dentro de esta disciplina, se centran, o bien, en el estudio de las motivaciones extrínsecas que llevan al individuo a hacer lo que hace, o bien, aquellas que ponen el acento sobre los procesos psicológicos que se dan a la hora de llevar a cabo las acciones para conseguir un determinado objetivo o tomar las decisiones para la consecución del mismo. A las primeras se les llama Teorías de Contenido, siendo las segundas, las Teorías de Proceso. A este sumario corresponde manifestarse a propósito de aquellos procesos asociados a la percepción que el individuo tiene sobre sí mismo. Concretamente, aquel tipo de proceso psicológico que elabora el sujeto en su interior acerca de la probabilidad de lograr unos determinados resultados, en base a sus capacidades y sus habilidades, si efectúa un determinado esfuerzo (Quijano y Navarro Cid, 2012). Se sospechará por la disyuntiva

que son tan interesantes como numerosos los enfoques que convergen al referir a las Teorías de la Motivación clásicas. Sin embargo, no se detendrá esta explicación más que en dos modelos que, de ningún modo, pueden ser eludidos, requiriendo éstos de una mayor deferencia. Obedeciendo ambos a planteamientos concernientes a la motivación laboral, se encuentra, en primer lugar, el catálogo que despliega Maslow (1991) desde su Psicología Humanista y, en segundo lugar, el modelo planteado por Bandura (1977) que, como se verá, además realiza especificaciones acerca de la Autoeficacia, desarrollando en mayor medida el concepto. La Psicología Humanista de Abraham Maslow se centra en el desarrollo del potencial de los individuos, procurando la salud psíquica de sujeto. Poniendo el foco en la persona, esta perspectiva humanista, al aludir al ámbito profesional, ahonda en lo relativo a los valores del sujeto, así como en su autopercepción en dicho contexto y las reacciones que éste tiene en respuesta a las dificultades que se le presentan en su puesto de trabajo (Esteban, 2014). Las potencialidades individuales sobre las que investigó el psicólogo estadounidense fueron, entre otras, la autonomía, el afecto, la creatividad, la autoestima y la trascendencia del yo. Aunque de inestimable mérito conceptual, la Psicología Humanista en la que se inscriben las tesis de Maslow, adolece de una perspectiva empírica. Habrá que esperar a la llegada de la Psicología Positiva para alcanzar la consolidación de este tipo de constructos en base a investigaciones donde la contrastación científica empírica gane protagonismo (Valdez y Ron, 2011). Heredera de la Psicología Humanista, la Psicología Positiva investiga acerca del funcionamiento óptimo de las capacidades humanas desde una determinada perspectiva. Si hasta el momento, el gran conglomerado en el que se inscribían todo este grupo de planteamientos llamado Psicología de la Salud Ocupacional, se centraba en el malestar y la enfermedad de los trabajadores, con el arribo de la Psicología Positiva, el prisma adoptado hasta entonces muta. La Psicología Positiva supone un paso más o se convierte en propuesta complementaria a la Psicología de la Salud Ocupacional que se había dado hasta ese momento (Luthans, 2002). Ahora ya no serán las dolencias y falencias psíquicas el centro de atención, sino que, en este caso, se ocupará en mayor medida de ciertos aspectos positivos en el ámbito laboral, siendo uno de ellos, la Autoeficacia. Posterior a estas primigenias nociones que originan el enlace entre motivación y Autoeficacia en el medio laboral, emerge el patrón enunciado por Bandura (1977, 1987, 2006) que, inscrito en su Teoría Cognitiva Social, se aproximará al constructo tal como se le conoce hoy en día. Bandura fue el más importante impulsor de la Autoeficacia proponiendo que, entre la motivación y la conducta de las personas, se encuentra un tipo de pensamiento autoreferente que actúa como mediador (Covarrubias y Mendoza, 2015). Es decir, el autor defiende que, entre aquello que motiva a un individuo y aquello que, de manera efectiva, este individuo ejecuta, hay un tipo de pensamiento que este sujeto tiene y que afecta notablemente en la relación descrita. Este pensamiento que la persona tiene versa sobre sí misma, refiere al individuo en sí, y afectará a la relación y proporcionalidad del vínculo entre la motivación que el sujeto tiene y sus actuaciones. Este pensamiento mediador designado como Autoeficacia son, definitivamente, los juicios que cada individuo tiene acerca de sus capacidades y en base a los cuales, organizará y ejecutará sus acciones con el objetivo de lograr el desempeño deseado (Bandura, 1987). Es decir, los individuos desarrollan ciertas opiniones a propósito de su capacidad y di-

chas opiniones o percepción, se convierten en un medio para la consecución de las metas que se propongan, controlando lo que se ven capaces de llevar a cabo y, de este modo, controlando también su ambiente (Canto, 2003). La Autoeficacia es pues una expectativa que el individuo tiene acerca de su propia eficacia y nada tiene que ver con la motivación que podría suponerle conseguir aquello que fuere posterior a la ejecución. Teniendo que ver con el convencimiento propio de la persona sobre el éxito que tendrá a la hora de ejecutar una determinada acción, no interesa considerar aquí aquello que se obtendrá una vez se haya logrado la meta. Lo que aquí importa es que el individuo crea o no que puede conseguir esa meta, quedando la Autoeficacia inscrita en el paso intermedio entre la motivación y la ejecución. En su momento de pensamiento autoreferente, el individuo podrá reparar sobre los recursos de los que dispone para conseguir un determinado objetivo, sin embargo, lo hará desde un determinado punto de vista. Es esta opinión la que concierne a la Autoeficacia: la creencia que este individuo tiene acerca de lo que puede hacer con dichos recursos. Ello significa que la Autoeficacia no versa sobre las capacidades que el individuo posee objetivamente, sino sobre el grado de convicción que este individuo tiene acerca de dichas capacidades y el uso que aquél puede hacer de ellas, para responder adecuada y eficazmente a los retos que se le presentan (Infante, Maru, Messina y Ravignani, 2010). De este modo, la Autoeficacia se consolida como la capacidad que el individuo tiene para identificar las oportunidades que el contexto le ofrece, así como la capacidad de interpretar los obstáculos que se le plantean. No versa sobre lo externo al individuo y los impedimentos en sí sino sobre el juicio que elabora el propio individuo acerca de estos elementos. No atañe a los factores en sí mismos, sino lo que el individuo interpreta acerca de ellos. Definitivamente, la Autoeficacia es la creencia que el individuo tiene de ser o no capaz y a qué nivel, de conseguir un determinado objetivo. Lo más destacable es que estas creencias del sujeto, acerca de sus capacidades operativas, actúan como factores determinantes de sus patrones de pensamiento, sus reacciones emocionales y su conducta en situaciones difíciles (Quijano y Navarro Cid, 2015).

Las Creencias de Autoeficacia Individual Tras la resolución de Bandura, donde la Autoeficacia era un rasgo no estable de la personalidad, el constructo evoluciona presentando una perspectiva más generalista desde la que analizar el término (Moriano, Palací y Morales, 2006). Surge la llamada Autoeficacia General que, persistiendo en la creencia que el individuo tiene acerca de sus propias capacidades y habilidades, añadirá una más amplia perspectiva: el fin ya no será algo concreto, como sucedía para Bandura, sino que lo será el rendimiento exitoso de manera general (Markman, Balkin y Baron, 2002). Ya no centrada en algo determinado, la Autoeficacia será, en esta ocasión, la creencia del individuo acerca de poder ser o no eficaz de manera general en su vida o su trabajo. Esta genérica y novedosa visión es la propuesta por Baessler y Schwarner (1996), quienes definen

la Autoeficacia como la percepción de control que tiene el individuo sobre la acción. Así, alguien que se considere capaz de realizarse como individuo, dirigirá las acciones de su vida de manera autónoma y activa. La Autoeficacia versa ahora sobre un sentimiento general de confianza que el individuo tiene en sus propias capacidades, para gestionar de manera adecuada determinados potenciales estresores que se le presentan (Baessler y Schwarner, 1996). Tales estresores son aquello que irrumpe como demanda del ambiente (Monroe, 2008) y que son potencialmente estresantes o posibles causas de estrés. Los estresores nacen naturalmente de la interacción dinámica que existe entre el entorno y el sujeto, sin embargo, aquellos aspectos del entorno que afecten a una persona, puede que no lo hagan en otra. Es decir, un estresor puede que afecte de manera diferente a diferentes individuos. Por ello, dos personas sometidas ante un mismo estresor podrán tener respuestas emocionales diferentes (Cordero, 2015). Ello dependerá de la valoración que haga el sujeto de la situación en sí (Lazarus y Folkman, 1991). En el seno de esta valoración es donde radica la importancia de la Autoeficacia porque, de la estimación que haga el individuo, dependerá que un estresor se convierta en algo problemático para el sujeto o no. De este modo, la Autoeficacia General, siendo un constructo o sentimiento del individuo de tipo más general, ya sí será una creencia estable del sujeto acerca de su propia capacidad para manejar de manera adecuada la multitud de estresores o de situaciones potencialmente estresantes que le impone la vida cotidiana. Así pues, los individuos con un grado elevado de Autoeficacia se autoperciben como capaces de enfrentar desafíos a partir de la autopercepción, sintiéndose además seguros de sí mismos para afrontar las dificultades que se le presenten (Grimaldo, 2005). Además, aquellos individuos con mayores niveles de Autoeficacia, comparados con los que tienen menores niveles, gozan de mejor salud e integración social, siendo optimistas sobre su desarrollo personal y sus éxitos y resultados (Schwarzer y Schmitz, 2004). La clave acerca de cómo medir la Autoeficacia General Individual radica en las llamadas Creencias o Expectativas o Autopercepciones de Autoeficacia, lugar común desde el que se podrá evaluar el constructo. (Bandura, 1986, 1997, 2001, 2006; Infante et al., 2010; Schwarzer, 1993). La Creencias de Autoeficacia son la capacidad en sí que tiene el sujeto para planificar y ejecutar los cursos de acción requeridos para alcanzar ciertos objetivos e influirán, tanto en las acciones, como en los pensamientos y en los sentimientos de los individuos (Bandura, 1997, 2001; Infante et al., 2010; Sanjuán et al., 2000). Se trata ya de los juicios concretos que elabora el sujeto y que se consolidan como motor de sus actos para conseguir el desempeño que éste desea. De ello ya se deduce que la Autoeficacia es el conjunto o la suma de Creencias de Autoeficacia que el sujeto tiene acerca de su propia capacidad para gestionar las actividades solicitadas para el futuro (Grimaldo, 2005). La generación de las Creencias de Autoeficacia en la psiqué individual viene dada por la interacción de cuatro aspectos. Tales expectativas provienen y se desarrollan en base a, en primer lugar, las experiencias vividas anteriormente. Es decir, haber logrado con anterioridad una determinada ejecución o meta, contribuye a que el nivel de confianza aumente en el individuo. El segundo de los factores que interviene en la concepción de las Creencias de Autoeficacia del

individuo son las experiencias vicarias o, lo que es lo mismo, la experiencia que se obtiene al observar a otros individuos llevando a cabo una tarea de manera satisfactoria. Tales conocimientos llevan al sujeto a sentirse capaz de llevarla también a cabo (Grimaldo, 2005). Como tercer y cuarto aspecto que interviene en la creación de Creencias de Autoeficacia, se encuentran la persuasión verbal o social, por un lado, que puede hacer disminuir o aumentar la creencia de Autoeficacia en el individuo y los estados fisiológicos, ya sean estos psicológicos o emocionales (Pajares, 1997). Reuniendo y combinando estas cuatro captaciones, los individuos llegan a elaborar un juicio propio acerca de su Autoeficacia (Schunk, 1995). Y será el diferente impacto que tales cuatro aspectos tengan sobre la persona, lo que hará que este sujeto se diferencia de otros en cuanto al grado del sentimiento de Autoeficacia. Cabe advertir también qué implicaciones comporta detentar un grado u otro de Autoeficacia General. Aunque sucintamente se ha indicado el efecto de poseer un nivel bajo o alto de Autoeficacia, se hace necesario antes de proseguir en esta vía, clarificar que, aun entrañado notable importancia en la consecución de logros, las Creencias de Autoeficacia no implican necesariamente el éxito de la operación que se desee llevar a cabo. Esto es, si bien las Creencias de Autoeficacia operan como una especie de sistema interno que hace capaces a las personas de controlar sus conductas, pensamientos y emociones, se deberá tener en cuenta que a este tipo de pensamientos autoreferentes, habrá que sumar otros elementos relativos a conocimientos y habilidades (Grimaldo, 2005). Es decir, aunque tener niveles elevados de Autoeficacia permitirá al individuo un largo y preponderante trecho del camino de la consecución de una meta, será la suma armónica de los aspectos citados, lo que dará como resultado las diversas formas en las que actúa dicho individuo (Canto, 2003). No queriendo llevar a engaño, prometiendo un paraíso soñado o herramienta que libere de todo mal, lo que sí se puede afirmar categóricamente, por otro lado, y por venir avalado científicamente, es que, aquellos que disfruten de grados elevados de sentimiento de Autoeficacia, tendrán un interés intrínseco a realizar la tarea y se esforzarán, perseverando ante las dificultades, viendo tales obstáculos como desafíos y oportunidades para el aprendizaje. Ello afectará necesariamente en la mejora de aquellas necesarias habilidades del sujeto. Los individuos que, por el contrario, tengan grados más modestos del sentimiento de Autoeficacia, dejando de creer en sí mismos, evitarán actividades complicadas, huyendo de los problemas y flaqueando rápidamente ante los inconvenientes y problemas que se le planteen (Covarrubias y Mendoza, 2015). Es decir, aquellos individuos con autopercepción de Autoeficacia positiva tenderán a ver los problemas más como retos que como eventos subjetivamente incontrolables, sucediendo justo lo contrario si los niveles de autoeficacia son negativos o bajos (Grimaldo, 2005). Por poner un caso, respecto del ámbito laboral, una crisis de Autoeficacia comenzaría cuando un profesional considerase que no puede controlar sus resultados o el éxito en su puesto de trabajo (Montalbán, Durán y Bravo, 2000). Definitivamente tener un determinado grado de sentimiento de Autoeficacia, afectará en los comportamientos del individuo porque las Expectativas de Autoeficacia ejercen una influencia importante sobre tales comportamientos. Ello se sintetiza en cuatro ámbitos concretos. Las Creencias de Autoeficacia actúan en el sujeto, en primer lugar, a la hora de optar por unas conductas u otras y/o al elegir determinadas actividades. En segundo lugar, el grado de las Creen-

cias de Autoeficacia, determinará el esfuerzo que hará la persona en el momento de realizar una actividad, así como lo constante que será ese esfuerzo ante las dificultades que se vayan presentando. En tercer lugar, influyen sobre las reacciones emocionales del sujeto, así como en los patrones de pensamiento que éste tiene. Por último, las Expectativas de Autoeficacia interviene sobre el futuro del individuo permitiéndole ser el propio creador de su porvenir y no sólo un predictor conformista del mismo (Augusto, Aguilar, y López-Zafra, 2009).

El Desempeño Laboral La utilización de conceptos como Productividad y Desempeño Laboral (performance) son comunes en el ámbito empresarial, aunque no siempre, sus definiciones y límites de significado se manifiesten tan claros como sería de esperar, incluso llegándose a emplear los términos de manera análoga e intercambiable (Tangen, 2004). Ello se debe a que, aun tratándose de variables fundamentales en la actividad empresarial, tales vocablos han sido, por norma general, vagamente detallados (Björkman, 1991; Chew, 1998; Tangen, 2004). Si bien las nociones de Productividad y Desempeño permanecen estrechamente conexionadas, no entrañan idénticas particularidades. Ello constituye forzosa exigencia de clarificación aquí de las ideas a las que refieren ambas expresiones, para poder acotar adecuadamente aquello de lo que se está hablando. A modo de primitivo germen del Desempeño Laboral se ubica la Productividad. Esta palabra fue empleada por primera vez por Quesnay (1766) en el Journal de l’Agriculture y, desde entonces, ha sido utilizada para designar diferentes circunstancias y niveles de categorización, particularmente en relación con el ámbito de la economía (Tangen, 2002). En todo este tiempo, cada experto lo ha adaptado a su propia área y perspectiva, lo que ha hecho que la expresión se haya tornado multidimensional, siendo su definición variable (Sardina y Vrat, 1987; Sumanth, 1994). Este es el primer aspecto que dificulta saber de qué se está hablando al citar la Productividad porque pueden encontrarse variopintas descripciones de lo que este concepto implica. Aunque son numerosas sus definiciones, dependiendo éstas del autor y ámbito del que provengan, parece existir cierto consenso al identificar la productividad como el resultado de la operación: unidades de output dividido por unidades de input (O/I) (Ghobadian y Husband, 1990). Sin embargo, aunque tal definición pareciera plausible y fuese aceptada por todos, surgen otras complicaciones respecto de lo que significa exactamente la Productividad. Y es que, ya sea por el contexto o por la propia idea que se tenga de negocio, se darán cambios en cuanto a cómo se aprecia dicha percepción. Es decir, por ejemplo, argumentando el primer caso, aun empleando idéntico sustantivo, puede que Productividad no signifique lo mismo para un directivo que para un operario de producción, incluso perteneciendo ambos a la misma corporación. En cuanto a qué se comprenda por negocio, puede suceder que alguien determine el término relacionándolo con beneficios y otro lo haga, por poner el caso, teniendo en cuenta la satisfacción de los

clientes (Thomas y Baron, 1994). Así, aun con los intentos realizados por diversos investigadores, las definiciones de Productividad siempre resultan demasiado amplias como para que estas puedan ser empleadas en campos especializados y tal definición deberá variar dependiendo del aspecto que se esté estudiando, lo que conlleva, en multitud de ocasiones, que no se sepa con rigurosidad de lo que se está hablando (Thomas y Baron, 1994). Además, aun aceptando como definición el resultado de O/I, siguen surgiendo obstáculos en lo que refiere a la aplicación del planteamiento. Porque, quizá más importante que encontrar una definición, resulta la transferencia que, derivada de ésta, pueda darse en el ámbito práctico laboral. Y es que la siguiente compleji*zación refiere a la medición de la Productividad, estando ésta relacionada con la forma en que se indexa dicha Productividad. En el sentido más estricto, darle sentido a la Productividad en un contexto práctico, tiene que ver con poder llevar a cabo una medición de un índice numérico (Thomas y Baron, 1994). Es decir, la clave para implementar y medir la Productividad está en traducirlo todo a términos medibles, lo que no siempre es sencillo (Bridges, 1992). Y es que si, de manera general, la Productividad es el resultado de output dividido por input (O/I), siendo el output el resultado tras el desarrollo de un proceso y el input, los elementos iniciales de dicho proceso; esta fórmula podrá ser cierta cuando los inputs y los outputs sean tangibles, pero no estará exenta de riesgo interpretarla del mismo modo, cuando de lo que se trate sea de aplicar la misma operación a elementos intangibles. Es así como entra en escena y comienza a interesar el tipo de rol laboral sobre el que se desee adaptar el patrón numérico argumentado. Ayudará a comprender, regresar al esclarecimiento histórico de los hechos, anotando que las primeras mediciones de la Productividad fueron dirigidas a procesos de trabajo simples, repetitivos y de corta duración. Creando diversas técnicas de medida, el propósito era evaluar este tipo de acciones frecuentes que pueden ser fácilmente observadas y contadas (e. g., para trabajos de manufactura) y a los que se les ha llamado trabajo de cuello azul. Sin embargo, y ahí radica la complicación, estas técnicas no son apropiadas para medir la Productividad en otro tipo de perfiles para los que, las tareas que tienen asignadas, no son repetitivas ni simples: los trabajadores de cuello blanco o trabajadores del conocimiento (knowledge workers) (Nayeri y Rostami, 2016; Thomas y Baron, 1994). Hubo un tiempo en el que los cuello azul y los cuello blanco fueron considerados opuestos debido a las diferencias que entrañaban sus responsabilidades. Las labores desarrolladas por los primeros se centraban en procesos de trabajo de naturaleza manual o física, siendo su resultado algo tangible e identificable, estando directamente relacionado con aquello que se produce y siendo altamente estructurado. Por otra parte, los trabajos realizados por los cuello blanco, eran los que se desarrollaban en oficinas con procesos poco estructurados, de alto nivel de conocimiento, no manual y no rutinario (Beruvides y Koelling, 1992; Pushavat y Takala, 2005). El Knowledge work o trabajo que desarrollan los cuello blanco, sobre el que se basa esta investigación, es todo aquel trabajo en el que el output es principalmente intangible y cuyos inputs no son claramente definibles, permitiendo la tarea un alto grado de criterio individual (Waters y Beruvides, 2012). Los trabajadores del conocimiento son aquellos para los que la información es su mayor input y cuyo mayor output es la síntesis de dicha información (Thomas y Baron,

1994). Por ello, evaluar la Productividad, nunca es tan difícil, como cuando se trata de evaluar el knowledge work (Drucker, 2011). Sin embargo, se hace imprescindible encontrar una forma de medir la Productividad de los trabajadores de cuello blanco, no sólo porque la proporción de este tipo de empleados se ha incrementado notablemente en las últimas décadas, sino porque esta tendencia continuará en el futuro (Pushavat y Takala, 2005). Si en 1920, la relación entre blue collars y white collars era de 2 a 1, en 1956 esta proporción se había invertido hasta llegar al momento actual en el que dos terceras partes de la fuerza laboral mundial son trabajadores del conocimiento (Davenport, 2002; Nayeri y Rostami, 2016; Soltani, Gennard, Vander y Williams, 2004). Debido a las complejidades que se observan en cuanto a la medición del knowledge work, y que las aproximaciones para medir el trabajo de los cuello azul no son aplicables a los cuello blanco, históricamente, los trabajadores del conocimiento han quedado exentos de evaluación de su productividad (Pushavat y Takala, 2005; Thomas y Baron, 1994). Y es que, si la productividad no puede ser medida con la misma exactitud que la del área de producción, puede llegar a pensarse que esta medición es un proceso inútil porque los resultados son inexactos (Chew 1988). Sin embargo, incluso encontrando las dificultades descritas, siempre será mejor hacer un intento por medirlo que no medirlo y centrarse en encontrar fórmulas viables para ello (Thomas y Baron, 1994). Lo que lleva a que deban encontrarse nuevas fórmulas diferenciadas y adaptadas a cada tipo de trabajo, siempre bajo la premisa de, primero, que el grado de simplicidad o compleji*zación del proceso no interfiera en la precisión de los resultados y, segundo, que tales mediciones queden justificadas porque el retorno garantice la inversión de tiempo y recursos. Además, deberá tenerse en cuenta que la Productividad de los perfiles que ocupan los puestos de trabajo del conocimiento puede variar dependiendo del momento y a lo largo del periodo y que pueden darse diferencias sustanciales entre dos individuos que ocupen el mismo puesto (Davis, Collins, Eierman y Nance, 1990). Enmarcado en este discurso se retoma el asunto con el que comenzaba este apartado a propósito de la confusión entre los términos Productividad y Desempeño. Como se ha dicho, sucede que muchos son los casos en los que se afirma estar discutiendo acerca de la Productividad, cuando realmente se está haciendo de un tema más general, como es el Desempeño. El Desempeño Laboral, no sólo abarcando aspectos relacionados con la producción y los recursos, sino también, matices de aspectos económicos y operacionales de tipo más cualitativo; se presenta como posible viable escenario para la evaluación de las tareas que llevan a cabo los trabajadores de cuello blanco (Slack, Chambers y Johnston, 2001). Y esto es así porque el Desempeño Laboral es susceptible de aceptar factores tales como a calidad, la satisfacción del cliente o la moral de los trabajadores, por poner algunos ejemplos. Tales elementos de carácter difuso reducen la nitidez de la capacidad de medir, haciendo que el cálculo sea más difícil. Sin embargo, dichos conceptos describen con mayor detalle lo que ocurre realmente en la empresa y su capacidad de producción para el caso del trabajador del conocimiento (Thomas y Baron, 1994). Conteniendo en su seno la semilla de la Productividad, aunque presentando un más amplio abanico de opciones al servicio de la realidad empresarial contemporánea, el Desempeño hu-

mano se define como el resultado de las acciones establecidas para alcanzar una meta basada en una norma específica. Esto puede incluir, además de elementos tangibles, también acciones o comportamientos de todo procesamiento mental no observable, como podrían ser la resolución de problemas, la toma de decisiones, la planificación y el razonamiento, por poner algunos casos (Bailey, 2003). Específicamente llevado al ámbito del trabajo, el Desempeño Laboral, tal como sucedía con la Productividad, puede ser definido de diversas formas: como el criterio de éxito de un individuo en su trabajo y que normalmente se calcula como una tasa de producción personal; o bien, como la tasa de éxito en comparación con las expectativas de la organización; o bien, como el resultado de las acciones establecidas para alcanzar metas pre-especificadas basadas en un estándar determinado; o bien, como el grado de ejecución logrado por el empleado en la consecución de las metas que la organización habrá establecido para un periodo de tiempo determinado; o bien, como el logro de las funciones de un puesto determinado, teniendo en cuenta los requerimientos y características del puesto y basándose en los resultados que estos individuos alcancen (Araujo y Leal, 2007; Díaz Bohórquez, 2014; Kazemi, 2002). Si bien difieren en ciertos matices de planteamiento, tales definiciones entrañan intrínsecamente, de manera más o menos explícita, tres elementos comunes. En primer lugar, se encuentra el hecho de ejecutar de manera eficiente las funciones que un empleado tiene. Tales funciones, en segundo lugar, habrán sido establecidas por parte de la organización en forma de metas, para las que el empleado tiene la finalidad de alcanzarlas y obtener así los resultados esperados. Por último, se establecerán unas reglas de acción para la consecución de dichas metas. De ser esto así, se deriva que el Desempeño Laboral, por un lado, viene compuesto por un conjunto finito de comportamientos que se producen en un contexto específico y que tienen un fin definido y, por otro, que las metas definidas harán de hilo conductor de las acciones del individuo que, conociéndolas, generará e implementará una estrategia que le permita lograrlas en ese entorno. Aquello que determinará si las actuaciones son más o menos adecuadas, será el grado de consecución de los objetivos en el contexto concreto definido (Sternberg,1990). El Desempeño Laboral de todos y cada uno de los empleados de una corporación dan lugar al Desempeño Organizacional. Es importante destacar esta cuestión porque, si bien el Desempeño Laboral se suele ejecutar desde el Departamento de Recursos Humanos de la empresa, no sólo será éste quien intervenga en el Desempeño de un empleado y en la medición de dicho concepto. De hecho, es la corporación en su completitud la que deberá proporcionar un marco de acción adecuado para que se lleven a cabo tales evaluaciones, siendo éste el llamado Sistema de Administración del Desempeño. A diferencia de otros sistemas de gestión, de manera general, la Administración del Desempeño es un estilo de administración empresarial de toda la organización y que se da como resultado de una actividad multidisciplinar. Este enfoque, necesario para que puedan llevarse a cabo las mediciones de las que se ha hablado hasta el momento, consolida el establecimiento de metas en una compañía, así como las formas en las que se medirá la consecución de las mismas, proporcionando un único sistema común que tendrá como objetivo asegurar que el Desempeño del empleado respalde las metas estratégicas de dicha compañía (Dessler, Pineda, Varela, Huerta, y Rodríguez, 2009).

Los elementos fundamentales de la imprescindible Administración del Desempeño en las empresas actuales son los que siguen: • Transmitir a la totalidad de los empleados de la empresa la estrategia de la compañía, así como las metas y objetivos que de ella penden. • Detallar con precisión el rol de cada empleado dentro del organigrama y cerciorarse de que cada trabajador conoce bien los objetivos de los que es responsable, así como asegurarse que dispone de los recursos para completarlas. • Elaborar un plan de desarrollo que incluya las metas departamentales y de cada trabajador. • Crear un procedimiento que permita a la dirección de la compañía comprobar la relación de las metas generales con las departamentales y las de cada empleado. • Supervisar el desempeño de cada empleado e informarle acerca de su progreso, realizando una retroalimentación constante. • Entrenar al empleado en todos aquellos recursos que precise. • Realizar mediciones del Desempeño de cada empleado haciendo entender, además, que tal desempeño está relacionado significativamente con el Desempeño Organizacional o Desempeño general de la compañía. Así, la Administración del Desempeño establece metas congruentes con las metas estratégicas que la empresa tiene y vela por las interacciones que se dan, a lo largo del tiempo, para que éstas contribuyan a la mejora continua en el Desempeño del trabajador (Wingrove, 2003). Desempeño éste que deberá ser medido periódicamente a través de las conocidas Evaluaciones del Desempeño (EDD) contenidas y explicadas por el Sistema de Administración del Desempeño de la compañía. En este caso, se acotará el cometido de las, como hemos visto, dificultosas mediciones para los trabajadores de cuello blanco, cumpliendo con tres necesarias fases. En primer lugar, para que las mediciones sean eficientes, deberá definirse el puesto (Job Description). En segundo lugar, se llevará a cabo la medición, comparando la práctica real del empleado con el estándar que se estableció, a través de algún tipo de formulario de calificación que habrá sido diseñado teniendo en cuenta lo que se va a medir y cómo se va a medir. Por último, por diversos motivos, entre ellos realizar posibles ajustes de los complejos puestos de cuello blanco, se realizarán reuniones de retroalimentación con el empleado donde se analizará tanto su Desempeño, como su progreso y, caso de ser necesarias, las acciones subsiguientes relacionadas con todo ello (Dessler et al., 2009). Si bien, como se ha visto, las definiciones y evaluación de la Productividad y el Desempeño, son imprecisas y entrañan importantes dificultades, por no existir un criterio común desde el observarlas, sumado todo ello a las diferentes características de los puestos de trabajo; decir que, a lo largo de los últimos 20 años, la medición del Desempeño Laboral ha evolucionado de su uso en los ámbitos de producción a contextos operativos más complejos dentro de las orga-

nizaciones en los diversos sectores (Greatbanks y Tapp 2007; Neely, Mills, Gregory y Platts, 1995, Bititci, Carrie y McDevitt, 1997). No obstante, los nuevos desafíos a los que se enfrenta la disciplina, tanto desde el ámbito científico como desde la práctica empresarial, tiene que ver con la creación y aplicación de nuevos sistemas de medición del Desempeño, entendidos estos como un sistema social, un sistema de aprendizaje y en redes colaborativas (Bititci, Garengo, Dörfler y Nudurupati, 2012). En definitiva, sistemas de medición insertados de manera coherente con nuevos sistemas de gestión o de Administración del Desempeño que los refrenden y con la calidad necesaria para que ello suceda.

Relación entre Autoeficacia General y Desempeño Laboral Como se ha visto, resultados elevados en Autoeficacia implican un mejor desarrollo de las tareas que el individuo lleva a cabo y ello fomenta el crecimiento competencial del sujeto. Aunque tales personas elaboren juicios acerca de su propia Autoeficacia que excedan levemente sus propias capacidades, éstas emprenderán las tareas tomándolas como retos, a diferencia de la opción que tomarían aquellos que obtienen niveles de Autoeficacia más modestos, que evitarían entornos potencialmente provechosos para su enriquecimiento competencial. Además, los sujetos que tienen un grado bajo en Creencias de Autoeficacia harán menos esfuerzos y cejarán antes en su empeño, incluso abandonándolo, al enfrentarse a situaciones difíciles. Al contrario, sucederá si el individuo tiene una percepción de Autoeficacia alta (Bandura y Cervone, 1983, 1986; Brown y Inouye, 1978; Schunk, 1984; Weinberg, Goukd y Jackson, 1979). Ello necesariamente afecta al Desempeño (Quijano y Navarro Cid, 2015). Si bien esto es cierto, cabe acotar los prerequisitos con los que se deben contar para que tales afirmaciones continúen cumpliéndose. Es decir, la fórmula positiva entre Autoeficacia y Desempeño quedará en suspenso cuando, por ejemplo, haya carencia de recursos y/o bajos incentivos y/o cualesquiera otras limitaciones externas que dificulten en exceso la realización de los logros hacia los que el sujeto se orienta. Es en este sentido en el que se debe afirmar que la Autoeficacia no es determinante de Desempeño Laboral real de un empleado (Bandura y Cervone, 1983). Asimismo, será fundamental que el sujeto conozca el nivel de resultados esperados y las características de la actividad que va a desarrollar para, de este modo, regular adecuadamente su esfuerzo. Y es que, la Autoeficacia será más determinante respecto del nivel de Desempeño de un empleado, cuanto más claros sean los objetivos para este trabajador, pudiéndo discernir con claridad el nivel de Desempeño que la empresa le requiere (Bandura y Cervone, 1983). De ahí la importancia de disponer de un Sistema de Administración del Desempeño de calidad que sea claro para todos los empleados. Porque, de no ser así, por más elevadas que sean las Creencias de Autoeficacia de los trabajadores, poco se podrá hacer para que éstas incidan sobre el Desempeño de la compañía, resultado del de cada uno de sus miembros.

Cumpliendo con los requisitos explicitados, se han llevado a cabo numerosos estudios empíricos acerca de la relación entre Autoeficacia y Desempeño Laboral. Llegado este caso, tal como ya se puede suponer, tales investigaciones, sólo serán posibles en grupos de individuos pertenecientes a una misma empresa concreta en la que el Desempeño Laboral de todos sus miembros se mida en base a un mismo patrón. Es decir, dadas, por un lado, las dificultades descritas para una adecuada Evaluación del Desempeño y, por otro, conociendo la inexistencia de un criterio común de medición del Desempeño Laboral que sirva para todas las organizaciones; este tipo de exámenes empíricos no se pueden realizar, por ejemplo, en un grupo de empresas en su conjunto desconectadas entre sí, sino que el investigador deberá ceñirse a las diferentes realidades y proceder empresa por empresa, tomando cada sistema en cada caso por separado, por ser ése y no otro el que mejor se adapte a las necesidades de esa realidad corporativa. Habiendo clarificado las condiciones que garanticen la consistencia del análisis, se obtiene que la Autoeficacia tiene valores de predicción de un 72% de comportamientos futuros relacionados con el Desempeño Laboral, teniendo mayores niveles de Desempeño los individuos con índices elevados de Autoeficacia que los que no los tenían (Stajkovic y Luthans, 1998). Con similares resultados se encuentran las exploraciones realizadas por Carter, Nesbit, Badham, Parker y Sung (2016) en un grupo de empleados, o las de Cohen y Abedallah (2015) en profesores de escuelas elementales, o las de Haddad y Taleb (2016) en docentes de escuelas de negocios públicas y privadas, o Su, Lee, Tsai y Lu (2016) con auditores gubernamentales, o el caso de Hannah, Schaubroeck y Peng (2016) que detectan la misma relación con soldados del ejército de los Estados Unidos, por poner algunos. Asimismo, Tims, Bakker y Derks (2014), en diferentes análisis, concluyen que la Autoeficacia puede fluctuar a lo largo del día y eso influye en el Desempeño. En este caso, la relación entre Desempeño Laboral y Autoeficacia también tuvo una correlación significativa positiva. Con tales antecedentes teórico-prácticos se dispuso en 2017 una nueva investigación en la que observar la relación entre Autoeficacia y Desempeño Laboral en los empleados de una mediana empresa española de 221 empleados, dedicada a la distribución de complementos alimenticios de elevada calidad. Siendo líderes y referente mundial de su sector, así como únicos distribuidores europeos de este tipo de productos, la compañía aumenta su facturación anualmente desde 2011 en una media de 40%, siendo de 50 millones de euros en 2016. Dado el alto grado de tecnologización de la corporación, pudieron ser considerados white collar la totalidad de individuos que completaron satisfactoriamente al estudio suponiendo un 94% de respuesta del total de la población. Tal como sucedía en investigaciones anteriores, también aquí se encontró relación positiva entre los valores de las Creencias de Autoeficacia y los valores de Desempeño Laboral facilitados por la dirección de la empresa. Cabe apuntar además que no existieron diferencias significativas en los resultados al ser estos analizados por sexo, edad, nacionalidad, departamento. Tampoco se dieron divergencias significativas al analizar los datos diferenciando por el número de personas a cargo que tiene el participante (Utrera, 2017). Es decir, los resultados fueron los mismos tanto para los cargos directivos como para el personal staff, lo que implica que la Autoeficacia no entiende de roles, géneros o edades. Entiende de seres humanos y lo que estos consideren puedan llegar a lograr.

Conclusiones De este modo, queda demostrada la sentencia, al menos en el ámbito laboral de querer es poder. Siempre y cuando los requisitos mínimos sean satisfechos, por aquellos que solicitan de otros den lo mejor de sí mismos en sus puestos de trabajo y su día a día, se podrá confiar en que se obtendrá lo mejor de cada persona, cuando ésta esté convencida del poder que tiene sobre la realidad que le circunda. De ahí que resulte ya imprescindible, en este entorno global y altamente competitivo con el que comenzaba el escrito, ya no cuidar de los mínimos externos al individuo que hacen posible la sentencia aquí apuntada, sino ir más allá. Si lo que se desea es que las empresas sean más competitivas, y conociendo ahora lo que aquí se ha examinado, de lo que se tratará es de facilitar un marco propicio para que todos y cada uno de los individuos que conforman una compañía, independientemente del rango que ocupen, puedan mejorar sus Creencias de Autoeficacia desde la gestión de las emociones. Procurar un clima y Sistema de Administración adecuado, que ayude a que hombres y mujeres profesionales de todas las nacionalidades a encontrar ese pedazo de humanidad, es cosa de todos. De ello es de lo que deberían comenzar a colmarse las corporaciones actuales, si lo que desean es crear un nuevo futuro: porvenir convencido de la fortaleza y supremacía que ostentan las convicciones humanas sobre la realidad laboral cotidiana.

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Carter, W. R., Nesbit, P. L., Badham, R. J., Parker, S. K., y Sung, L. K. (2016). The effects of em- 67 ployee engagement and self-efficacy on job performance: a longitudinal field study. The International Journal of Human Resource Management, 1-20. Cohen, A., y Abedallah, M. (2015). The mediating role of burnout on the relationship of emotional intelligence and self-efficacy with OCB and performance. Management Research Review, 38(1), 2-28. Cordero, (2015). Estrés Laboral, Fuentes De Estrés E Inteligencia Emocional En Los Trabajadores Del Centro De Urgencias Y Emergencias 112 De Extremadura. Tesis Doctoral. Universidad de Extremadura. Covarrubias, C.G., y Mendoza, M. (2015). Sentimiento de autoeficacia en una muestra de profesores chilenos desde las perspectivas de género y experiencia. Estudios Pedagógicos, 41(1), 63-78. Dessler, G., Pineda, L.E., Varela, R.A., Huerta, C., y Rodríguez, J.L., (2009) Administración de Recursos Humanos, traducción de Leticia E. Pineda Ayala, Pearson, México (Naucalpan de Juárez), 356-373 (cap.9). Diaz Bohorquez, C.E., Lamos, H., y Arias, J., (2014). Indicadores clave de desempeño para el sistema ferroviario: El caso colombiano. En: Colombia Revista Avances Investigacion En Ingenieria. Publicaciones Universidad Libre, 11, 56 – 65. Drucker, P.F.; (2011) People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management. Nueva York: Routledge. Esteban, B. (2014). Una aproximación a la influencia de la Inteligencia Emocional Percibida en su relación con los niveles de Burnout y Engagement en el desempeño del Trabajador Social. Azarbe. Revista Internacional de Trabajo Social y Bienestar, 3, 123-131. Haddad, S. I., y Taleb, R. A. (2016). The impact of self-efficacy on performance (An empirical study on business faculty members in Jordanian universities). Computers in Human Behavior, 55, 877-887. Nayeri, M. D. y Rostami, M. (2016). A model on knowledge workers performance evaluation. Review of Knowledge Economy, 3(1), 1-13. Quijano, S., y Navarro Cid, J. (2012). La autoeficacia y la motivación en el trabajo. Apuntes de Psicología, 30(1-3), 337-349. Número especial: 30 años de Apuntes de Psicología. Barcelona: Universidad de Barcelona Su, J. M., Lee, S. C., Tsai, S. B., y Lu, T. L. (2016). A comprehensive survey of the relationship between self-efficacy and performance for the governmental auditors. SpringerPlus, 5(1), 508. Tims, M., B. Bakker, A., y Derks, D. (2014). Daily job crafting and the self-efficacy–performance relationship. Journal of Managerial Psychology, 29(5), 490-507.

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Mejores Prácticas del Management

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Como romper la caja para seducir al cliente Dra. Matilde Lanati La competitividad, es resultado de la conjunción de una serie de factores, tanto externos como internos, cuya importancia varía en función de las necesidades, deseos o requerimientos del cliente Para comprender mejor la complejidad de la calidad de servicios, se plantean distintas consideraciones, a efectos de arrojar luz sobre la diversidad de posibilidades que generan. Para ello, se proponen distintas miradas de la Calidad de servicios como así también el concepto de Valor y su incidencia en la satisfacción del cliente.

CALIDAD a- Calidad es compromiso Cuando se da a conocer al cliente una promesa, se asume el compromiso de cumplir todo aquello que está publicado. Por ejemplo, la garantía, la entrega a tiempo, las prestaciones sugeridas. b- Calidad es un trabajo bien hecho Si las actividades diarias no están bien realizadas, pueden perjudicar el trabajo de todo el personal, la organización en general y afectar la satisfacción del cliente. c- Calidad es lo que percibe un cliente cuando está satisfecho con las prestaciones El cliente es el que califica el servicio que recibió de acuerdo con sus expectativas. Sólo él es quien evalúa si se le está brindando un servicio de calidad o no. d- Calidad es una actitud positiva Es importante lograr en el día a día, una actitud superadora frente a las tareas laborales y

también, que los colaboradores comprendan que todos persiguen el mismo objetivo: trabajar lo mejor posible para mantener y lograr las metas propuestas. Un buen clima laboral influye decisivamente en el trato al cliente. Complementando estos enfoques, es posible distinguir dos tipos de calidad: calidad funcional y calidad técnica (Kotler, Bowen y Makens ): a-

Calidad funcional:

La calidad funcional es el proceso de entrega del servicio o del producto. Mientras se está realizando la entrega, los clientes se relacionan con los empleados en el primer punto de contacto, la recepción del establecimiento, por ejemplo. Las características del servicio sirven de plataforma de lanzamiento para satisfacer al cliente puesto que las expectativas se forman a partir de la imagen de la empresa, los esfuerzos pasados, las experiencias compartidas y el precio. Y el camino de las expectativas a la percepción es largo y tortuoso. La calidad funcional o de proceso se refiere a cómo se ofrece el servicio, es decir, a cómo el cliente experimenta (vive) el proceso de producción/prestación y consumo del servicio. b-

Calidad técnica:

La calidad técnica se refiere a lo que el cliente recibe una vez que la interacción entre cliente y proveedor ha finalizado. Por ejemplo, la calidad técnica está relacionada con la habitación del huésped del hotel, la comida del restaurante, el carro de la empresa de alquiler, la entrega de la póliza del seguro o el cumplimiento de los requisitos. Enriqueciendo las miradas, también es posible distinguir entre calidad objetiva, real o mecánica y calidad subjetiva, percibida o humanística. a- La calidad objetiva se deriva de la medición y verificación del cumplimiento de un estándar como por ejemplo los KPIs (aspectos objetivos y cuantificables). Es un concepto que describe la actual superioridad técnica o excelencia de los productos o servicios. (Zeithaml). b- La calidad subjetiva, sin embargo, se basa en las evaluaciones de las personas sobre distintos aspectos. La distinción entre ambos conceptos supone que, aunque las características del objeto (que servirían de base para medir la calidad real) no hayan variado, lo mismo el cliente tiene su propia percepción del servicio. Por lo tanto, la calidad percibida de un producto o servicio puede ser distinta según quien evalúe dicho producto. Desde este punto de vista, la calidad es la adecuación de las percepciones de los usuarios a sus expectativas previas (Gronroos). Cuando las expectativas y percepciones coinciden existe calidad, pero cuando difieren se producen las llamadas brechas o gaps, cuya

magnitud indicará la mayor o menor falta de calidad. Asimismo, la calidad de servicio puede considerarse como una combinación de ítems (1) físicos y (2) de interacción, ya sea face to face o por distintos canales entre el cliente y el personal de la organización de servicios. Las dimensiones del servicio deben ser establecidas a partir de la perspectiva del cliente. De lo expuesto queda claro que uno de los aspectos claves para la prestación de los servicios es la formación del Talento Humano, lo que permite contribuir a una estandarización de los procesos de servicio y sirve de parámetro de comparación para la toma de decisiones.

VALOR Otro concepto íntimamente vinculado con la calidad de servicio es el valor, por cuanto una prestación de calidad genera un plus, lo que generará la preferencia a los ojos del cliente y lo dispone a efectuar una transacción económica. Según la Real Academia Española, valor es: 1. m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. 2. m. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas, cierta suma de dinero o equivalente. 3. Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos. 4. Fil. Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores. Para precisar, es importante considerar el concepto de Valor entregado al cliente, por cuanto la valoración que el cliente realiza sobre la capacidad total que el producto tiene para satisfacer sus necesidades determina el valor del cliente. La diferencia entre el valor total del cliente y el costo total del cliente de una oferta de marketing es el beneficio al cliente o valor entregado al cliente. Por lo tanto, el valor total de un cliente es el total de todos los valores. El costo total del cliente es el costo de todos los gastos económicos, de tiempo, energía y físicos asociados a una oferta de marketing. (Kotler, P.; Bowen, J.; Makens, J., Makens, J.; Rufin Moreno, R.; Reina Paz, M.D. 2004 p 236-237). También es importante señalar el concepto de Valor integral neto del cliente (VIN) que plantea el Marketing Publishing Center: El VIN consiste en el valor real que representa cada cliente para la empresa determinado en función de la productividad y rentabilidad, calculadas a su valor actual, de los ingresos que generará el cliente durante el período en que se mantenga

adquiriendo los productos o servicios de la empresa. Una vez que se ha definido lo que es el valor, lo que realimente lleva al éxito es la forma en que el proveedor del servicio traslada dicha definición a las relaciones diarias con sus clientes. Esto es lo que permite que el valor pueda ser expresado y percibido. (Horovitz) Por lo tanto, la determinación de valor es la siguiente:

Valor = beneficios – costos Por ello, los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o un servicio exceden al costo de adquirirlos o usarlos. Esta es una ecuación fundamental. Sintetizando la ecuación de Valor por esfuerzo, es posible realizar el siguiente cuadro: Valor percibido (elementos tangibles + elementos intangibles) Valor por esfuerzo = ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- Precio + incomodidades + inseguridades En función de lo presentado precedentemente es importante destacar que existen distintos factores para determinar la relación costo / beneficio y de ellos, algunos de los más importantes son: •

Desarrollo y retención de los colaboradores talentosos

•

Crecimiento de los Ingresos

•

Estándares de la marca

Otra mirada de realidad aumentada es la referida al valor de los bienes y servicios culturales, de los cuales todos formamos parte y que igual que ocurre con los bienes y recursos ambientales, es una combinación de sus valores de uso y de “no uso”, de su valor presente y valor futuro, “. (Pérez-Bustamante et al, 2010). Los autores aportan la clasificación siguiente: a) valor de existencia: la población se beneficia del hecho de que la cultura exista, incluso si los individuos no toman parte en ninguna actividad artística; b) valor de prestigio: estos activos contribuyen a generar un sentimiento de identidad regional o nacional; c) valor de opción o elección: la población se beneficia de la posibilidad de asistir a estos acontecimientos culturales incluso si no llegan efectivamente a hacerlo; d) valor de educación: el arte contribuye al refinamiento de los individuos y al desarrollo del

pensamiento creador en la sociedad; y e) valor de legado: las personas se benefician de la posibilidad de transmitir la cultura a generaciones futuras, incluso si ellos mismos no han tomado parte en ningún acontecimiento particular.

En síntesis, el estudio plantea que “el mercado, como mecanismo de asignación óptima, falla en este ámbito puesto que se constata que muchos de estos productos adquieren en el mercado, precios que no son suficientes para cubrir los costos de un volumen de producción adecuada a la demanda colectiva. Esta es la idea básica que explica por qué los economistas contemporáneos que analizan la cultura plantean que los problemas de oferta insuficiente se deben a los fallos del mercado. Sus aportaciones sistemáticas en esta dirección han conducido a que pueda afirmarse que, en la actualidad, el mercado falla en la determinación del valor, no sólo de las artes, sino de la generalidad de los bienes y servicios relacionados con el patrimonio cultural, porque los precios no revelan adecuadamente el valor que la sociedad les concede. En síntesis, es valioso considerar las acciones innovadoras que permitan que nuestra marca: · Beneficie a usuarios y clientes. · Conciba el posicionamiento como un medio para lograr prestigio, ya sea que la marca sea de lujo o en sus diferentes alternativas. El prestigio reside en la coherencia. · Vivenciar en toda la organización que la calidad debe generar que la marca sea una elección y no una opción. · Educar al cliente para hacerle la vida más sencilla. · Que la marca pueda dejar una huella, un legado que vaya mucho más allá de la compra.

Para lograr estos objetivos, tenemos la posibilidad de: Transformarnos en una organización abierta al aprendizaje para transformarnos en una organización flexible y viva (Senge). Según este enfoque, el trabajo estaría íntimamente ligado con las emociones y las actitudes como medio para lograr el supuesto “paraíso de la armonía organizacional”. Dicha armonía estaría basada en valores tales como el desarrollo de la creatividad, la curiosidad, la imaginación, el riesgo únicamente entendido como estímulo, la gestión de la incertidumbre como oportunidad. Todos ellos son valores que remiten a la gestión de las emociones y supone la incorporación de la subjetividad entre las competencias requeridas a los profesionales, fundamentalmente directivos.” Al respecto, el valor personal del talento humano está focalizado en la capacidad para gestionar el cambio, trabajando con personas muy diferentes, siendo flexibles y abiertos

en entornos siempre cambiantes. Otros valores organizacionales tienen que ver con: • Su cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer los sueños de éste por medio de la relación y la experiencia. • Apoyo a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la creatividad y la energía para superarse a sí mismos. Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad. • Es función del líder crear y transmitir los sistemas de valores. • Diseño y puesta en marcha de una estructura simple, que permita descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor. • Punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual. • Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible. • Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o unidades de negocio, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión a cada uno. • Agilidad en las actividades de acercamiento al cliente y en la redefinición de la organización. • Utilización de la tecnología para lograr un elevado nivel de información y comunicación con todos los empleados con el concepto de organización basada en el conocimiento. También para solucionar problemas del cliente en tiempo real. Concluyendo, una asignatura pendiente pero mejorable en muchas compañías consiste en lograr que la propuesta presentada precedentemente integre de manera ecológica y equilibrada las actividades diarias, teniendo en cuenta que el cliente interno es el activo más valioso de la organización.

ROMPER LA CAJA ¿Cómo pensar “fuera de la caja” para hacer realidad la experiencia del cliente? La historia nos muestra como distintos pensadores y hacedores en todos los órdenes, ya sea ciencia, arte, literatura, ingeniería… han logrado realizar valiosas contribuciones al desarrollo

de la humanidad porque se animaron a desafiar la realidad establecida. Cristóbal Colón, Leonardo Da Vinci, Galileo Galilei, Einstein, Dr. Rene Favaloro, Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg, para citar solo algunos se animaron a construir soluciones fuera de lo establecido y traer nuevos avances a la humanidad. Pensar fuera de la caja significa anirmarse a concebir miradas y realidades que van más allá de lo conocido, lo racionalmente posible rompiendo la sinapsis avasalladora que crea innovaciones reales. El concepto se creó en la década del setenta, fue utilizado por primera vez en la edición de la revista Aviation Week & Space Technology y se permitía sugerir ir hacia atrás para verificar si las soluciones a nuestros problemas ocurren fuera de la caja. Algunas compañías se quedaron dentro de la caja tales como Blockbuster o empresas de taxi, solo por citar algunas; como resultado desaparecieron o pusieron en riesgo su espectro competitivo. “Thinking out of the box” es una competencia laboral valorada por el mercado laboral y profundamente buscada aunque no siempre encontrada. Los grandes inventos tales como el fuego, la rueda, hasta las actuales energías no convencionales, la medicina, los drones para trasladar sangre a un hospital en África o alimentos como cruzada humanitaria son el resultado de personas que se animaron a desafiar el status quo. Si nos preguntamos ¿qué separa a los managers disruptivos de los tradicionales? Unos pueden descubrir respuestas a problemas no resueltos. Se animan a correr riesgos, son aventureros, gustan del aire en la cara en el medio de las dificultades, salen a ganarse el mercado sin temor a intentar nuevas fórmulas. Los pensadores creativos pueden: - navegar contra la corriente - reflexionar y considerar distintos ángulos - tolerar la crítica cuando sus argumentos son válidos - inspirar a sus equipos a lograr éxitos extraordinarios Pero a veces se ahogan estas capacidades. Con frecuencia las organizaciones parten básicamente de los datos financieros para la toma de decisiones, lo cual puede ser políticamente correcto. Pero no es el único dato. Romper el marco mental y navegar en los secretos inconfesables de los clientes, bucear en sus preferencias, crear nuevas, descubrir abismos insondables, nos permitiría comprender el mercado desde sus entrañas. De este modo, si se permitiese considerar el valor de las personas que piensan fuera de la caja, las decisiones serían más orientadas al cliente y las compañías más rentables y competitivas. Romper la caja significa animarse a pensar distintos escenarios que permitan quebrar la lógica, y eliminar, sustituir, intensificar, crear vacíos de pensamientos y acciones que fortalezcan el liderazgo.

Las empresas innovadoras animan a su personal en contacto con el cliente a construir decisiones compartiendo con las áreas de apoyo las miradas que tienen como rayo láser. Este modelo Out of the box motiva al personal, lo convoca a abrir ángulos redondeados, perspectivas dinámicas y encontrar soluciones desde un menú de opciones que invita a la flexibilidad para cumplir con el procedimiento en menor tiempo, con menores recursos y mejores resultados. Cuando logramos que el personal ¨se sienta parte de¨, nos devuelve compromiso pues su tarea diaria cobra vida. Pero cuando solamente debe cumplir los procedimientos porque así lo establece la compañía, difícilmente se logren resultados extraordinarios. Darnos tiempo para escuchar a nuestros colaboradores, conocer sus dificultades y también establecer metas compartidas dando la libertad para plantear un camino enciende el sentido de pertenencia. De esta manera es más fácil divisar el faro en la punta de la península o sea el cliente, podemos comenzar a disipar la niebla del mercado y la navegación es más exitosa.

¿Cómo hacer para ampliar el espectro divergente para seducir al cliente? Pensamiento convergente, divergente, hemisferios en acción, sinapsis, nuevas conexiones… El gran reto consiste en partir de la demanda, por ello hemos conceptualizado ya que constituyen el trampolín para seducir al cliente. Seguidamente se plantean algunas acciones prácticas que nos ayudarán en nuestro objetivo: 1· Conocer las mejores prácticas en industrias diferentes a la nuestra. Leer artículos producidos para otros sectores y ver como aprendieron y lo resolvieron. En definitiva, abrir la mente al conocimiento y aceptar lo diferente para emular o mejorar.

2· Reinventarse en el conocimiento. Recorrer conocimiento que no tenga que ver con nuestro ámbito de expertise, aprender jardinería, danza, how to do it,... 3· Nutrirse de películas interesantes, series de tv diferentes que vuelen sobre distintos géneros, leer libros de ciencia ficción tal vez por primera vez, o novelas históricas o prestidigitación para analizar como resuelven la resistencia al cambio. 4· Comenzar por la meta e ir hacia atrás, analizando los pasos dados hasta llegar a recorrer el proceso completo analizando, que se hizo bien y que se puede cambiar. 5· Jugar con actividades de ingenio, animarse a jugar con las manos, transformarse en niño y armar modelos, piezas, construir castillos de arena con sus hijos o sobrinitos y observar con qué rapidez lo resuelven sin estresarse, la diferencia de criterios para lograr los resultados y la capacidad de comenzar de nuevo. También aprender de su tolerancia al stress y la capacidad de comenzar de nuevo. 6· Persistencia para lograr el AHA Moment Sidney Harris plantea en sus caricaturas el Momento Creativo de Einstein frente a los distintos laberintos mentales a los cuales se enfrentaba el genial físico hasta descubrir uno de los hallazgos más relevantes de la humanidad. Perseverar, romper, volver a construir, alcanzar lo inasible y encerrarlo en un puño constituye ese AHA momento donde la creatividad sortea obstáculos a la velocidad de la luz y responde preguntas sin respuestas… 7· Desafíese a construir nuevas soluciones Si usted no es un fan de armar muebles o reparar problemas domésticos, aprenda, siga un instructivo, busque en google y supere sus enojos probando distintas ideas. 8· Aplique analogías Realice comparaciones entre los procesos creativos de una saga y las dificultades para resolver los problemas de los clientes. El éxito está cerca. En síntesis, ¿por qué no animarse a salir de la caja y transformarse en un pensador creativo? Transitar el camino de inspirar equipos, seducir clientes creando experiencias memorables requiere de nosotros una ignición interior que solamente nosotros podemos encender para lograr ese metaconocimiento que nos permitirá sentir diferente y entregar sencillas y rentables soluciones a los clientes internos y externos.

¿Cómo hacer para saber si está dentro o fuera de la caja? Pensar fuera de la caja requiere el desarrollo de la Autoconciencia como base para poder liderar a otros, sean nuestros equipos, proveedores o clientes. Melinda Fouts (Forbes) plantea que podemos recurrir a dos herramientas para desarro-

llar la Autoconciencia, tales como Emotional Quotient Inventory (EQi - 2.0) y Myers Briggs Type Inventory (MBTI). Estas evaluaciones se complementan entre sí. El primero explora 15 competencias mientras que el segundo facilita el conocimiento personal y muestra como interactuar con otras personas, por ejemplo. Una vez que hemos identificado nuestro comportamiento, creencias y tipo de personalidad, estamos en condiciones de identificar en qué lugar de la caja estamos y tomar la decisión de salir de ella. En síntesis, para seducir al cliente es indispensable analizar situaciones con mente abierta y aceptar las nuevas ideas con ánimo explorador. Un buen ejemplo es Infosys, compañía India de tecnología. La empresa hizo que el mundo la mirara con respeto y admiración. La empresa transformo el bienestar mediante sus revolucionarias ideas de negocio premiando a sus colaboradores. Beneficios de pensar fuera de la caja En síntesis, adoptar este modelo de vida personal y empresarial conlleva varios beneficios, entre ellos: • Transformar problemas en oportunidades • Ser parte de la solución • Permitir que fluyan las ideas • Reconocer y premiar el esfuerzo • Facilitar el conocimiento cruzado • Crear una sinergia corporativa que fortalezca el liderazgo • Diseñar e implementar nuevas experiencias diferenciadoras para los clientes • Seducir al cliente…. Concluyendo, animarse puesto que: “La creatividad es inteligencia divirtiéndose” Albert Einstein

Referencia Bibliográfica La brújula del Servicio. Lanati, M. y Schefer, R. Pearson. Prentice Hall. Buenos Aires. 2009 Marketing for Hospitality and Tourism. Kotler, Bowen y Makens. Pearson España. Madrid. 2014 Nuevas orientaciones en el marketing de servicios. Soriano Soriano, Claudio L.tr. Marketing Publishing Center, 2001 Bessant, J, Goller, Ina. Creatitivy for Innovation Management. Wiley Online Library. 2017 Braidot Nestor, Neuromanagement: Cómo utilizar el cerebro en la conducción exitosa de las organizaciones. Ed. Granica, 2013 Kotler, Bowen y Makens. Marketing for Hospitality and Tourism. Pearson España. Madrid. 2014 Liker, Jeffrey, K. Las claves del exito de Toyota. 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo. Grupo Planeta, 2010. Lockwood, Thomas, Design Thinking. Integrating Innovation, Customer Experience and Brand Value. Design Management Institute, 2009. Lovelock, Christopher. Marketing de servicios, Addison Wesley, 2015. Tonhauser, Pauline. Design Thinking Workshop: The twelve indispensable elements for a Design Thinking Workshop, Version Kindle, 2012. Manes, Facundo. Usar el cerebro. Conocer nuestra mente para vivir mejor. Ed. Planeta. 2017. Manes, Facundo. El cerebro del futuro. ¿Cambiara la vida moderna nuestra esencia? Ed. Planeta. 2018. Martin, Roger. Ideas opuestas, Soluciones creativas. Harvard Business School Print. Ed Norma, 2012. Schefer, Raymond y Lanati, Matilde, La brújula del Servicio, Ed. Pearson. Prentice Hall. Buenos Aires, 2009.

pectivas y a humilde del Grupo das en sus ramientas rnos.

Mejores Prácticas del Management

Estrategia de mejora continua

Dr. Raúl Baides

Concepto de mejora continua La filosofía de MEJORA CONTINUA (MC) está asociada a la manera de trabajar, o el modo de hacer las cosas en el interior de una empresa. Podemos decir que es un proceso, porque la particularidad que tiene esta filosofía es que, es un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resolución de problemas. Si sólo lo hacemos una vez, apenas supone un cambio, pero hacerlo una, otra y otra vez hasta que se convierte en algo natural a la organización es donde reside su poder. El concepto de MC, aplica por igual, en empresas de gestión pública, como en empresas de gestión privada, sean estas orientadas a la prestación de servicios o a la elaboración de bienes. Dentro de las empresas de Gestión Privada, la Filosofía de Mejora Continua, es aplicable en cualquiera de los Procesos que conforman las diferentes áreas de las Empresas: Comerciales, Administrativas, Financieras, RRHH, Operaciones, Compras, Logística, Producción, Mantenimiento etc. La MC se puede usar para obtener mejoras en cualquiera de las dimensiones de la empresa (por ejemplo, en costos, en calidad, en reducción del tiempo, etc.) y utiliza como base la participación activa del personal. Digamos que está enfocada a realizar pequeños cambios (MEJORA CONTINUA), pero de forma constante y sostenida en el tiempo, que puede ser aplicada, como dijimos, a todos los procesos de la empresa y sus actividades. Logramos a través de su aplicación la mejora de productividad, de seguridad y de eficacia operativa mientras que se reducen en forma constante los derroches. La MC es un proyecto de cambio a través de una pequeña acción y, debemos actuar por propia motivación para mejorar, en lugar de reaccionar solamente ante los requerimientos de los CLIENTES internos y externos, que nos obligue a hacerlo de una manera repentina. Así lograremos a lo largo del tiempo ajustar todas las actividades que se desarrollan en los diferentes procesos de la organización para proporcionar mayor eficacia y/o eficiencia. Cada responsable de Procesos debe:

PENSAR COMO DUEÑOS

Pensar en PROCESOS -en lugar de áreas-

Adueñarse de los PROCESOS

EMPODERAR al personal

PREMIAR por los LOGROS ALCANZADOS

Las Organizaciones, que aplican en forma sistemática Prácticas y Herramientas de Mejora Continua, crean en sus colaboradores, un sentimiento de pertenencia con la Empresa y el Negocio

La MC consiste en el aporte sistemático e interrelacionado de propuestas de mejoras “focalizadas” en el puesto de trabajo (o en el proceso) por parte de cada trabajador. Para ello debemos aplicar herramientas y técnicas en forma sistemática de manera de mejorar aspectos de los procesos relacionados con: costos, con tiempos, con calidad, con el grado de servicio que quiere ofrecer la organización. Por ello decimos que es una estrategia que se esfuerza por dar atención tanto al proceso como a los resultados, y deben verse involucrados todo el personal de la organización, desde la dirección hasta el último nivel de la empresa. Se debe lograr que el trabajador se comprometa y adopte una actitud positiva hacia el cambio, apoyándose en la metodología de la MEJORA CONTINUA. El punto de partida para mejorar es reconocer que lo que estamos haciendo, lo podemos realizar aún mejor. Si no reconocemos ningún problema en los procesos, tampoco visualizaremos la necesidad de mejorarlo. Desde luego la metodología de MC enfatiza el reconocimiento del problema pero también nos proporciona técnicas y herramientas para la identificación de las causas que dan origen al mismo y además nos aporta procedimientos para su resolución. El mensaje es que continuamente se haga alguna clase de mejora en algún lugar de la empresa. Mejorar y superar los estándares fijados es el gran objetivo de la MC. La aplicación de esta filosofía de trabajo nos lleva a un espiral virtuoso, ya que una vez alcanzado -y sostenido- el objetivo (estándar), inmediatamente comenzaremos a trabajar en la búsqueda de nuevas oportunidades de mejoras para elevarlo (o disminuirlo, según el estándar en cuestión) aún un poco más. Concluyamos entonces que el espiral virtuoso de la MC de los procesos, solo se logra cuando todo el personal de la empresa está comprometido e involucrado en obtener estándares más altos, mediante el aporte de nuevas sugerencias u oportunidades de mejoras. Para la implementación y mantenimiento de los Programas de MC en el interior de las empresas, necesitamos el apoyo político y el involucramiento de la dirección, además de la necesidad de un líder que conozca, comprenda, apoye y esté personalmente comprometido con las estrategias de la organización a mediano y largo plazo, proponiendo objetivos que avalen la idea de la MC. La dirección de la empresa desarrolla un papel más que importante en este proceso de mejora, definiendo objetivos claros y asegurando los recursos necesarios para conseguirlos, pero tienen que dejar que los supervisados / trabajadores de los diferentes puestos de trabajo sean los que generen las ideas y se preocupen en definir y proponer las acciones para implementarlas, sirviéndoles siempre como soporte. Al comienzo decíamos que esta filosofía está asociada a la manera de trabajar o al modo de hacer las cosas en el interior de una empresa, por ello esta cultura de trabajo debe ser transmitida a las nuevas incorporaciones de personal, tanto de forma implícita como explícita por parte del resto de miembros de la empresa ya que, si no logramos esto será difícil mantener el Programa.

Métricas Es necesario poner nuestra atención en los procesos. Debemos identificar y documentar los procesos más importantes (procesos claves), las actividades que los componen, sus interrelaciones, los puntos críticos de cada proceso, además de identificar y eliminar todas aquellas actividades que no generen valor. Contar con indicadores o métricas adecuadas es imprescindible para manejar cualquiera de las actividades de los procesos. Recordemos: PROCESO QUE NO SE MIDE, PROCESO QUE NO SE MEJORA. Es necesario utilizar indicadores agrupados en un Tablero de Control o Tablero de Comando que nos den una visión clara del estado actual (línea de partida) de cada proceso, para evaluar la situación en la que nos encontramos respecto de los estándares ideales fijados a priori como objetivos, si queremos diseñar y gestionar eficientemente, un programa de Mejora Continua. La figura inferior indica las principales herramientas que se utilizan en empresas, tanto de manufacturas como de servicios, para tener controladas las actividades, los procesos y los resultados del negocio. ROLES:

ENFOQUE EN:

NIVEL SUPERIOR

CMI

NIVEL INTERMEDIO

TABLERO DE COMANDO

Control de los resultados de cada proceso

NIVEL INFERIOR

TABLERO DE CONTROL

Contro de las variables de las actividades de un proceso

Control de los resultados del Negocio

Todos los integrantes de la organización deben conocer e interpretar el resultado de estos indicadores para poder seguir mejorando en cada una de sus áreas. Es muy importante que tanto los éxitos como los fracasos sean difundidos a través de toda la organización con un sistema de retroalimentación adecuada que permita el aprendizaje. Es común realizarlo a través de las Carteleras de Información que a tal efecto se debe diseñar y, actualizar esta información periódicamente, con los resultados de las nuevas mediciones. A continuación dejamos 3 indicadores que aplican a los Programas de MEJORA CONTINUA: 1- N° de Propuestas de Mejoras aplicadas / Año y x Persona, 2- (N° de Grupos de Mejora Continua / N° de Personas de la Organización) * 100, 3- ($ año de los Ahorros conseguidos por las Mejoras / $ año de los Costos totales de la Empresa)*100

Los programas de MC constituyen una ventaja estratégica para la organización. Por lo tanto la decisión de implementar este tipo de programas nunca debe estar asociado a la dirección de turno de la empresa, o al jefe de Sector, etc, sino se debe tener una mirada de largo plazo. Desde la Dirección de la empresa, se debe inculcar el concepto que a los Procesos de la organización, se deben GESTIONAR = (ADMINISTRAR + LIDERAR). La siguiente gráfica explica el alcance que pretendemos darle a cada uno de los términos: ADMINISTRAR y LIDERAR, y con cuál de los dos hemisferios del cerebro, se debe trabajar cada uno de ellos.

Enfoque de CUMPLIMIENTO de OBJETIVOS ADMINISTRAR

Guiarse a través de MÉTRICAS COMPARARSE con los MEJORES

GESTIONAR LIDERAR

Conformar EQUIPOS de ALTA PERFORMANCE Desarrollar COMPETENCIAS en FORMA CONTINUA Buscar la MULTIESPECALIZACIÓN

Las Prácticas y Herramientas de MEJORA CONTINUA son el camino correcto para GESTIONAR las ORGANIZACIONES de una manera EFECTIVA, conseguir los RESULTADOS ESPERADOS y desarrollar las COMPETENCIAS de las PERSONAS.

Nota: la gráfica siguiente indica cuáles son las funciones preponderantes de cada uno de los hemisferios del cerebro: Aporta Profesionalismo Secuencial Explísito Estartegias Consciente Cognitivo Digital

Responsabilidad Tona de decisiones Intuición Juico Curiosidad Mando

MUNDO TANGIBLE

MUNDO INTANGIBLE

Masa Muscular Aposta voluntarismo “Administre con la Izquierda Lidere con la Derecha” Stephen R. Covey

LOS EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA Un “Equipo de mejora Continua” es un grupo reducido de personas que trabajan en una situación de mejora concreta, por un período limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos y sus actividades y rediseñarlas orientándolas hacia el usuario final, utilizando no solo su buen juicio, sino trabajando en base a la metodología de los 7 pasos que nos ofrece esta filosofía. Es necesaria la formación de equipos preferiblemente multidisciplinarios para focalizarse en los procesos de mejora. Los equipos MULTI-MIRADAS, integrados por personas que trabajan en los diferentes procesos, y en los distintos niveles del organigrama, contribuye a enriquecer las mejoras aportadas. Estos equipos de trabajo deben estar formados por un número reducido de trabajadores que estudian procesos, evalúan procedimientos, técnicas de control de calidad, etc. de un modo sistemático y continuo, para encontrar soluciones a los problemas que se plantean en su área. Los temas seleccionados como problemas que los equipos deben resolver, no se limitan solamente a estudiar y evaluar los conceptos expresados anteriormente, sino que abarcan también temas relacionados con la reducción de costos, el mantenimiento de sus equipos, el cuidado del medio ambiente, la seguridad de las personas, aspectos de mercadeo, entre otros. En los Programas de MEJORA CONTINUA, aplicados en las empresas de manufacturas, los trabajadores relacionados con la línea de producción tienen un gran protagonismo ya que gran parte del conocimiento no está en los equipos de ingenieros / supervisores, sino en el propio trabajador de línea a causa de su proximidad con lo que está sucediendo y su familiarización con los problemas reales. Este mismo criterio, también aplica para empleados de las áreas de Administración, Comerciales o cualquier otra área de la organización. A través de estos equipos se promueve el sentido de la responsabilidad del trabajador y, el crecimiento y mejora de sus habilidades técnicas y humanas. La resolución de problemas (identificando previamente las causas que dan origen a los mismos) y la toma de decisiones para su erradicación debe hacerse mediante la dedicación de tiempo y esfuerzo, con una cuidadosa observación de cada uno de los detalles y una planificación pormenorizada, y dado que el conocimiento está en la línea, los análisis de mejoras y las decisiones corresponden a la línea. Los trabajadores han de tener influencia y participación real. Ésta política de facultar al empleado (empowerment), de darle poder al personal de línea (empoderarlo, en la cultura de Centro América), conlleva a desplazar hacia los niveles más bajos del organigrama la toma de decisiones (y obtener una responsabilidad relativa frente a la/s tarea/s). Es decir, hasta el nivel mismo del empleado que realiza directamente el trabajo. Por último, la duración de estos equipos de trabajo, está directamente relacionado con el alcance del trabajo y el logro de los objetivos propuestos al inicio de la conformación de los mismos.

Como en todo EQUIPO es necesario establecer responsabilidades, roles y alcance de las funciones antes de comenzar el trabajo. Se debe contar preferentemente, con un facilitador que actúe como líder (a veces, como vocero frente a la Dirección) y coordinador del EQUIPO. Normalmente, en un EQUIPO de MEJORA CONTINUA, las personas no se diferencian por su jerarquía dentro de la Organización, sino por las actividades y responsabilidades diferentes que tienen asignadas. A continuación, destacamos algunas consideraciones a tener presente, durante la vida de los EQUIPOS de MEJORA CONTINUA: • Para que resulte eficazmente operativo, lo correcto es que esté formado por unas 4 a 6 personas, de diferentes niveles del organigrama y áreas/procesos de la empresa (MULTI-MIRADA) • Hay que establecer un calendario de trabajo, explicitando la fecha de inicio de las actividades, fechas de concreción de logros parciales, y la fecha de finalización de las actividades (esta última, debe ser muy precisa). • Por otro lado, se aconseja, que la duración máxima de las reuniones de gestión / trabajo, no deben sobrepasar las 2 horas. La frecuencia de las mismas, es aconsejable (que al comienzo de la aplicación de la filosofía de MEJORA CONTINUA) que sean de carácter semanal. Posteriormente, una vez que los EQUIPOS de MEJORA CONTINUA están maduros, puedo cambiar la frecuencia de reuniones, llevándolas a cada 2 semanas o 1 reunión mensual, por ejemplo. • Una vez identificada un área, proceso o actividad de un proceso, que precisa ser mejorada para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente (interno/externo), se analizan los aspectos concretos del propio proceso de trabajo, que requieren de alguna modificación, mayor coordinación, suprimir algún paso, agregado de valor, etc., utilizando distintas herramientas de trabajo. • Posteriormente se proponen distintas alternativas de mejoras, y se analizan sus pros y contras de su aplicación, en el proceso. En la medida de lo posible se cuantifica cada uno de estos aspectos para ayudar a la decisión sobre cuál será la medida a adoptar que resulte más conveniente para la resolución de la causa que dio origen al problema. • Se determina y documenta cómo pueden llevarse a la práctica las mejoras, se detallan sus ventajas y se somete a consideración de los responsables de las áreas involucradas. • Esta información se resume en un acta, sencilla y concreta, pero que recoge la información más importante. • Una vez decidida la acción de mejora a implantar, ésta se aplica, y seguidamente (y a lo largo de un cierto período de tiempo), se comprueba si ha sido tan eficaz como se esperaba. Se analizan los nuevos resultados en el área /proceso o actividad corregida, y de ser satisfactorio el resultado, se da por terminado el trabajo de este EQUIPO.

• Es recomendable, que antes de deshacer el EQUIPO, se listen las lecciones aprendidas, tanto de carácter positivo, como las de carácter negativo, de manera de ir conformando un conjunto de buenas prácticas para la aplicación de EQUIPOS de MEJORA CONTINUA. • En próximas reuniones se procederá de la misma forma identificando una nueva área de mejora y sus alternativas, aplicando así el espiral virtuoso de la MEJORA CONTINUA.

GRUPOS DE MEJORA CONTINUA · Resumen Conformar Equipos Multi-miradas Establecer un calendarios de trabajo La duración máxima de las reuniones de gestión/trabajo no deben pasar las 2 horas La frecuencia de las mismas, al comienzo deben ser semanales, luego mas distanciadas Identiﬁcada un área, proceso o actividad de un proceso, que precisa ser mejorada, se naaliza y se proponen distintas alternativas de mejoras según el Método de los 7 pasos que veremos a continuación Antes de disolver el GRUPO de MEJORA CONTINUA, se deben listar las lecciones aprendidas de manera de ir conformando una bitácora de buenas prácticas para la aplicación de GRUPOS de MEJORA CONTINUA

La existencia de un sistema de recompensas reconocido y claramente definido para los trabajadores que conforman estos EQUIPOS, juega un papel importante en el apoyo al desarrollo de los Programas de MEJORA CONTINUA. Es importante saber seleccionar el sistema de recompensas más adecuado para cada situación, para que produzca un incremento de la participación en las actividades diarias de mejora y tenga también efectos beneficiosos sobre la satisfacción en el trabajo. Debemos considerar los siguientes factores al momento de diseñar este plan de recompensas: ¿quién la recibe?, puede ser individual o colectiva, ¿de cuánto será? tamaño de la recompensa, pequeña o grande, ¿cada cuánto será? la frecuencia, ocasional o regularmente, ¿qué tipo de recompensa será? monetaria o no monetaria. Este sistema de recompensa, conlleva a disponer en la organización de un personal motivado y con ganas de proponer nuevas y mejores actividades de donde, seguramente, resultará una disminución de costos del producto, disminución de los tiempos de producción o mejoras en los ambientes de trabajo.

EL CICLO PDCA y la MEJORA CONTINUA

Cuando ocurre un problema o una falla, en cualquiera de las áreas o procesos que conforman la empresa, generalActuar mente ésta se percibe a través de ciertas manifestaciones o síntomas, pero, nos resulta difícil “ver” la CAUSA que Veriﬁcar ocasionó la falla o problema. Esto lleva en muchas opor(Check) tunidades a actuar sobre las consecuencias o simplemente tratar los síntomas evidentes y no actuar sobre la raíz misma del problema, de modo que la falla / problema vuelve a repetirse una y otra vez.

P Planiﬁcar Hacer (Do)

Identificar la CAUSA RAÍZ es fundamental, pero de hecho haberla encontrado, no resuelve el problema, para ello habrá que estudiar y proponer distintas acciones correctivas. Un análisis profundo, mediante una serie de procesos de MEJORA CONTINUA, que incorporan en forma sistemática (mantener a lo largo del tiempo y respetar la metodología de su aplicación), avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis y soluciones, y nuevas tecnologías, nos ayudarán a comprender los eventos y mecanismos que actuaron como CAUSA RAIZ del problema / falla. Debemos pensar, que también pueden estar involucradas las CAUSAS humanas (error humano) que pudieron estar presentes y desencadenar el problema / falla, lo cual implica analizar por qué el empleado / operador actuó de esa forma: si es debido a procedimientos incorrectos, a especificaciones equivocadas o a falta de capacitación. Esto puede sacar a la luz deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse, pueden hacer que el problema / falla se presente nuevamente. Este proceso de MEJORA CONTINUA se puede plantear y gestionar a través del Círculo de Deming, quién fue su creador, y que está estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se representan habitualmente mediante el ciclo P.D.C.A (por sus siglas en inglés).

¿Cuál es el problema? Identiﬁcar [desviaciones]

¿Por qué ocurrió? Analizar [causas]

¿Qué se hará para prevenirlo? Prevenir [soluciones]

METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS DE LA MEJORA CONTINUA La investigación o estudio de algún evento ocurrido, la resolución de problemas o análisis de causa raíz, dentro de la organización están conectados fundamentalmente por tres preguntas básicas que deberemos resolver a medida que avanzamos en el estudio para determinar qué es lo que motivó el problema: 1. Elección del tema 2. Entender la situación y ﬁjar metas

7. Expandir horizontalmente

6. Estandarizar

7 pasos

5. Evaluar resultados

3. Analizar las causas

4. Proponer e implementar soluciones

Para encontrar la respuesta a estas preguntas queremos dejarles una metodología práctica, un paso a paso para la aplicación de la práctica de la MEJORA CONTINUA basado en el siguiente esquema de 7 pasos:

1. Elección del tema: Este paso contiene 3 partes las cuales son: • Identificar el problema, falla u oportunidad de mejora: para lo cual debemos • Definir el Nombre del Proyecto a realizar • Determinar el Alcance del Proyecto • Definir el Problema (concretamente) • Alinear el Proyecto de Mejora con la Estrategia de Negocio: ej.: Establecer una Política de Calidad en la organización, Mejorar el Grado del Servicio al Cliente, Mejorar las Condiciones Seguras de Trabajo, Reducir Tiempos de Respuestas, Mejorar la Seguridad en el Manejo de la Información, Aumentar el % de Cobranzas, Optimizar los Costos de Compras, Reducir los Niveles de Stocks, Reducir el N° de Productos Defectuosos en la Línea de producción, etc., etc..

• Seleccionar el Equipo de Trabajo e identificar a las “Partes Interesadas” en el Proyecto. El EQUIPO de MEJORA CONTINUA planifica, desarrolla y evalúa distintas alternativas de mejora. Esta evaluación debe llevarse a cabo con diversos criterios de valoración, como por ejemplo cual será la repercusión en la satisfacción del cliente, en el tiempo de duración del proceso y en los costos, la dificultad (o no) de su aplicación, etc. En función de estos criterios se elabora un Plan de trabajo. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la mejora, y en este sentido, se debe responder a las siguientes preguntas: • ¿Quién lleva a cabo la mejora?: Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicación de los profesionales/empleados (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir mejoras y el grado de autonomía para ejecutarlas/ llevarlas a la práctica. • ¿Cómo se lleva a cabo?: Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como quién las lidera, con que estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.). En definitiva debemos conformar nuestro equipo de Mejora para ésta tarea específica. • ¿Cuándo?: Si se planifican las actividades de mejora de carácter puntual o están integradas en el trabajo diario, etc. • ¿Qué se necesita?: Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

2. Entender la situación y fijar metas: El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno, en dónde estamos parados con respecto al “problema” que queremos mejorar. Deberemos investigar para: • Conocer los antecedentes y la situación actual (Medir: cuantificar la pérdida) • Establecer los objetivos a alcanzar y tiempos que demandará el Proyecto • Conocer los equipos (maquinarias) y, estudiar los procesos involucrados en el proyecto de mejora

3. Analizar las causas: Recordemos que es fácil confundir el verdadero problema (causa raíz) con los síntomas que nos muestra el problema. Por lo tanto esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se identifique parcialmente la causa y, en consecuencia, se apliquen medidas correctivas no eficaces.

La causa raíz se puede expandir en varias direcciones y para este análisis, puede ser de ayuda pensar en términos de la estructura de un árbol, en donde las raíces representan varias causas posibles y las ramas representan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los síntomas y representa el verdadero problema. Podemos ver los síntomas y modos de falla pero...

¡Queremos llegar a fondo!

Desgaste

Vibración Ruidos

Holgura mecánica

Grietas

Rodamientos

¿Qué lo causa? Es física, humana u organizacional?

Contaminación Alineación

Lubricación Desbalance

Calor

Causas Humanas Causas Organizacionales

En definitiva deberemos determinar qué factores intervienen en la causa raíz del problema, mediante la aplicación de las siguientes herramientas y respetando en su aplicación, la secuencia descripta: • Descripción del Proceso a través de un Flujograma. • Confeccionar un Tablero de Comando con los principales Indicadores del proceso, de la situación actual. • Descripción del problema y sus causas a través del Diagrama Causa Efecto, Ishikawa. • Identificar las principales causas raíz a través de la aplicación y estudio de diferentes metodologías y técnicas. Las herramientas a aplicar para este análisis dependerán del tipo de problema que se nos presente. Podemos utilizar la técnica de “los 5 porqués” que está diseñada para realizar un análisis rápido de problemas relativamente sencillos. Si no se obtiene una respuesta clara de manera rápida, seguramente vamos a tener que optar por técnicas de resolución de problemas más avanzadas. Dependiendo del tipo de problema y los datos que tenemos disponibles podremos utilizar: • Los 5 porqués: Aunque la herramienta “por qué, por qué” es muy simple, es efectiva. Puede ser clave para determinar la causa básica de un problema, al enfocarse hacia el proceso más que hacia las personas. El procedimiento es describir el problema en

términos específicos para luego preguntar por qué. Se continúa preguntando por qué hasta llegar a la causa básica. • Tormenta de ideas: La tormenta de ideas o “brain-storming” es una técnica aplicada para resolver problemas de diversas índoles. Consiste en plantear el problema, y proponer por parte de los participantes, en principio sin ningún orden aparente, diversos conceptos e ideas relacionados con el problema en cuestión (evitar los pre-juicios). Puede tratarse de causas, soluciones, factores o simplemente ideas conectadas. Ésta es una herramienta que la vamos a utilizar siempre en conjunto con otra herramienta, ya sea el por qué, por qué, diagrama de Ishikawa (llamado también diagrama de causa-efecto) u otras, para llegar a las causas que ocasionan un problema o una falla determinada. • Diagrama de Ishikawa: Representa una relación significativa entre un efecto y sus causas. Sirve para desarrollar un análisis estructurado o discusión sobre un problema o tema concreto. Ayuda a la identificación de las posibles causas de un efecto, que normalmente es un problema, pero puede tratarse de un efecto positivo también. • Análisis de Pareto: El diagrama de Pareto es una gráfica que clasifica los datos en orden descendente (de mayor a menor frecuencia), de izquierda a derecha. Facilita la identificación de las causas principales que son responsables de la mayor parte de los efectos. (ejemplo concreto de efecto: pedido entregado fuera de especificaciones). • Análisis de barreras: Técnica para determinar que barreras deberían haber estado presentes para prevenir o mitigar el efecto de un evento. • Análisis de los modos de fallas y efectos: es un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. • Matriz de Evaluación de acciones: Es una matriz cuyos ejes cartesianos nos indican: (y) si la solución que queremos adoptar (acción) es de alto o bajo impacto sobre la falla y (x) la dificultad o costo de su aplicación. Nos sirve para dar prioridades u orden de ejecución a las diferentes acciones que se decidieron implementar, considerando el impacto que ejerce al ejecutarse y su costo.

4. Proponer e implementar las soluciones: Un proyecto de Mejora bien planificado puede concretarse con el siguiente Plan de Acción que deberá ser oportunamente implementado: • Listar las acciones a realizar • Priorizar las acciones a realizar mediante la Matriz de Decisiones • Dar una fecha de comienzo y fin de las acciones a implementar, • Determinar responsables de las acciones a implementar • Definir recursos necesarios (tiempo, $, personas, otros)

Algunas de las herramientas de trabajo que ayudan a las herramientas de MEJORA CONTINUA, y que aplican principalmente en ambientes industriales son: SMED, 5Ss, TPM, JIT, Kanban (Tarjeta Visual), JIDOKA (Autonomatización).

5. Evaluar resultados en forma cuali-cuantitativa Una vez que se llevó a cabo la solución propuesta, el siguiente paso es revisar lo efectiva que ha sido. Tomar datos y hacer la comprobación. Para ello nos preguntamos: • ¿Cumplió los objetivos? • ¿En qué tiempo se recuperó la inversión realizada? • Debemos además medir la mejora (el Antes y el Después) • Cuantificar los ahorros. Medir el impacto económico y financiero • Revisar los resultados indirectos y no tangibles (ej. mejora del clima laboral)

6. Estandarizar La estandarización del trabajo es la base para generar MC, para dar un progreso y crecimiento continuo. Por ello, cuanto más avance tengamos en la estandarización de los trabajos, más fácilmente se reconocerán las oportunidades o puntos de mejora. De esta manera la estandarización y la MEJORA CONTINUA se aplican alternativamente y se encargan de que el proceso permita obtener un producto o servicio de mejor calidad, garantizando la entrega a tiempo, mejorando los costos, etc.. Entonces, si encontramos que la solución propuesta ha sido un mejoramiento, el siguiente paso será adoptarla como nuevo estándar. Lo que debemos cuidar es que el estándar cambie cada vez que hacemos una mejora. Para ello debemos: • Documentar el nuevo Proceso y Comunicarlo • Estandarizar metodología de la mejora (planillas, registros, controles, etc.) • Conclusiones y lecciones aprendidas. Debemos dejar registrado también estos conceptos para que sirvan de apoyo para futuros proyectos de mejoras.

7. Expandir Por último en esta etapa debemos planificar e implementar acciones efectivas y estandarizadas a situaciones similares en las que se pueda presentar el mismo problema, ya sea dentro del sector de trabajo, en otras áreas o en otra unidad de negocio dentro de la organización. Se trata de derramar lo aprendido. Aquí les dejamos un esquema de los pasos a seguir para la resolución de un problema, relacionándolo con el ciclo PDCA o círculo de Deming:

6 y 7 · Estandarizar y expandir aplicar los cambios necesarios a toda la organización y documentar en sistema

Actuar

5 · Evaluar los resultados

Veriﬁcar

1 · Elección del Tema 2 · Entender la situación y ﬁjar metas 3 · Analizar las causas

Planiﬁcar

Hacer

4 · Proponer e implementar la solución

Por último, las gráficas siguientes nos comunican: La gráfica, nos dice que la MEJORA CONTINUA en la organización, debe ser introducida desde la Dirección. La MEJORA CONTINUA, reclama decisión política para su aplicación, y posteriormente, serán los EMPLEADOS (alta Dirección, Mandos Medios, Niveles Operativos) quiénes mantienen a lo largo del tiempo, a esta exitosa filosofía de trabajo. Por otro lado, el gráfico también nos dice que al aplicar en forma sostenida la filosofía de trabajo de la MEJORA CONTINUA, las empresas no sólo conseguirán ser RENTABLES en el PRESENTE, sino también, COMPETITIVAS en un FUTURO INMEDIATO, además de crear cimientos organizacionales, para dar SUSTENTABILIDAD al NEGOCIO, en el FUTURO MEDIATO.

MEJORA CONTINUA

Resultados

MEJORA CONTINUA

INTRODUCE: Responsabilidad de la Dirección y Alta Gerencia

MEJORA CONTINUA

SOSTIENEN: Mandos Medios y Empleados

Sustentable (Negocios)

Competitivo

Rentable

Abril 2016

Abril 2017

Abril 2019

Abril 2021

Referencia Bibliográfica Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards Deming, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 1989 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Covey, S. Barcelona. Editorial Paidos, 2014 Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre. Baides, R. y otros. Editorial Cengage. 2013 BATEMAN, N. y RICH, N. (2003): «Companies’ Perceptions of Inhibitors and Enablers for Process Improvement Activities». International Journal of Operations & Production Management, vol. 23, nº 2, pp. 185. KAYE, M. y ANDERSON, R. (1999): «Continuous Improvement: the Ten Essential Criteria». International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 16, nº 5, pp.485-509. MARÍN-GARCÍA, J. A.; GARCÍA-SABATER, J. J. y BONAVIA, T.(2009): “The Impact of Kaizen Events on Improving the Performance of Automotive Components’ First-Tier Suppliers». International Journal of Automotive Technology and Management, vol. 9, nº 4, pp. 362-376.

JORGENSEN, F., BOER, H. y GERTSEN, F. (2003): «Jump-Starting Continuous Improvement Through Self-Assessment». International Journal of Operations & Production Management, vol. 23, nº 10, pp. 1260-1278. Gautam R., Kumar S. y Singh. (2012). “Kaizen Implementation in an Industry in India: A Case Study”. International Journal of research in Mechanical engineering & technology. Vol. 2, n° 1, pp 25-33. Liker, J. (2004). The Toyota Way. McGraw-Hill

otras perspectivas y n. Este es la humilde el Faculty del Grupo ones basadas en sus cticas y herramientas estos entornos.

Mejores Prácticas del Management

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Madurez organizacional como medida estratégica de buenas prácticas Dr. Juan Francisco Esquembre

Hasta hace unos años, no se valoraba la gestión de proyectos - Se entiende por gestión de proyectos a la implementación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto con el fin de cumplimentar sus requisitos. (Project Management Institute (PMI), 2013- como núcleo competente de las organizaciones, y por tanto se desestimaban los beneficios que podría acarrear para el desempeño de las mismas. No fue, sino, hasta la década de los ´90 cuando la gestión de proyectos adoptó un foco preponderante. De esta manera, esta competencia se consideró de vital importancia al momento de cumplir los planes estratégicos de las organizaciones y aumentar el valor, en términos de riqueza, para todos los interesados. La gestión de proyectos busca ahora satisfacer las necesidades de estos interesados - Se entiende por interesado a todo aquel individuo, grupo u organización que pueda influir sobre o verse influenciado por las decisiones, actividades o resultados de los proyectos, programas y portafolios-. A la fecha, existen innumerables desarrollos y avances en la disciplina de la dirección de proyectos, constando de diversos estándares -La alta gerencia y ejecutivos senior se encargan de delinear las expectativas para los estándares de gestión; estándares que son desarrollados por los directivos encargados con la ayuda de expertos internos y externos-. Dichos parámetros están generalmente basados en guías internacionales como ISO 21500, PMBOK®, etc... y metodologías de vanguardia ampliamente reconocidos a nivel internacional. De estas metodologías de gestión de proyectos, las más eficientes y eficaces son aquellas que implican menor tiempo, menor costo, menores recursos, y no ponen en riesgo la calidad del producto. Estas metodologías son capaces de acortar la brecha diferencial de la organización -Se entiende por análisis diferencial al proceso mediante el cual se reducen las desventajas de la organización frente a rivales-. Una brecha en el costo implica que la organización deberá ser más selectiva con respecto a qué proyectos llevar a cabo, o deberá competir en otros rubros (ej. calidad) por sobre los costos. Las brechas en tiempo y costo no necesariamente limitan el mercado dentro del cual se compite. Sin embargo, diferencias en la calidad pueden entorpecer sobremanera la habilidad competitiva de la empresa. (Kerzner, 2001)

101

102 Sumado a esto, las empresas hoy han desarrollado y desarrollan proyectos de gestión altamente

sofisticados para el entrenamiento de su personal, pero aun así el porcentaje de proyectos exitosos, es extremadamente bajo.

Tabla: Porcentaje de proyectos exitosos en los últimos años

2011 2012 2013

Exitoso

29 %

27 %

31 %

Problemático

49 %

56 %

50 %

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Chaos Report (Standish Group, 2016)

Los proyectos están por encima del presupuesto, se extienden del tiempo programado y/o no se entrega la calidad requerida. Los análisis de las causas del fracaso muestran una gama de temas o situaciones, incluyendo algunos muy básicos, tales como la falta de comprensión de los objetivos del proyecto o la falta de alineación estratégica. Otras cuestiones comunes son el compromiso insuficiente de las partes interesadas, la falta de liderazgo, la mala organización del equipo o los procesos pobres. (International Project Management Association (IPMA)., 2016) Adicional a lo expuesto, es importante destacar que los proyectos se basan en personas con sus competencias individuales, pero la presencia de personas competentes en el equipo del proyecto, por sí sola, no es garantía de éxito. También dependen del apoyo organizacional. El fracaso del proyecto podría suceder incluso en organizaciones con gerentes de proyectos con alto nivel de competencia. (International Project Management Association (IPMA)., 2016) En definitiva, es evidente que se necesita algo más que la simple aplicación de estándares, métodos competentes en la gestión de proyectos o fuertes procesos de capacitación, para alcanzar el éxito de los mismos. En este contexto, los referentes internacionales en la disciplina de la dirección de proyectos (PMI®, IPMA®) han venido investigando las condiciones mínimas y/o factores críticos de éxito con las que una organización debe contar para reflejar que está involucrada en la mejores prácticas en procura de la excelencia en la gestión de proyectos. Estas mejores prácticas comprenden todos los métodos dentro de una disciplina o industria específica que se emplean para alcanzar un objetivo determinado. Una organización ha alcanzado sus mejores prácticas cuando es capaz de demostrar madurez mediante una efectiva obtención de las capacidades -Para el PMI®, una capacidad supone el conjunto de individuos, procesos y tecnologías que permiten cumplir la gestión de proyectos. Las mismas consisten

en escalones hacia las mejores prácticas.- y resultados -Para el PMI®, un resultado es la 103 consecuencia, tangible o intangible, de haber alcanzado una capacidad- (Project Management Institute (PMI), 2013). Esto incluye entregar proyectos de manera predecible, coherentes y exitosa. Según Harold Kerzner, estas condiciones mínimas y/o factores críticos de éxito incluyen actividades que deben llevarse a cabo para alcanzar los objetivos a largo plazo de las organizaciones. (Kerzner, 2001) De esta manera, se han desarrollado diferentes “Modelos de maduración organizacional en dirección de proyectos” a efectos de lograr una base y conexión entre la estrategia y la gestión de proyectos, programas y portafolios. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española, la madurez está definida como“… condición o estado de maduro; período de la vida en que se ha alcanzado la plenitud vital y aún no se ha llegado a la vejez; buen juicio o prudencia, sensatez”. (Real Academia Española, 2014) En términos de administración de proyectos, está relacionada con la capacidad de las organizaciones de implementar la planificación estratégica -(Según Harold Kerzner, se entiende por planificación estratégica de gestión de proyectos al desarrollo de una metodología estándar para la gestión de proyectos que optimice la obtención de objetivos y las oportunidades de éxito · Kerzner, 2001)- a través de proyectos, programas y portafolios exitosos. Por esta razón, los modelos de madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados para dar soporte a las organizaciones que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelencia en su administración. (Kerzner, 2001) En la misma dirección, el Project Management Institute (PMI®) en su estándar Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), define un modelo de madurez como un marco de referencia conceptual que define niveles de madurez en ciertas áreas de interes. (Project Management Institute (PMI), 2013) Por todo lo dicho, Kerzner afirma que “… todas las organizaciones marchan a través de un proceso de madurez, y este proceso de madurez debe preceder la excelencia. (Kerzner, 2001) En definitiva, si los modelos de madurez diseñados para la gestión de proyectos, miden el grado de efectividad con que son administrados y alinean los procesos continuos con la estrategia general de la organización y, según afirma Kerzner, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un período razonable de tiempo (Kerzner, 2001), el autor investigó y midió el nivel de madurez organizacional en dirección de proyectos de las competencias organizacionales en Latinoamérica -10· Detalles técnicos de la investigación realizada por el autor, pueden ser verificados en la tesis doctoral del autor: “Modelo estratégico para la medición de la madurez organizacional en dirección de proyectos. Evaluación de las competencias organizacionales en Latinoamérica”. (UAD, 2017), como una causal, no la única pero si importante, de la cantidad de

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proyectos no exitosos que se verifican en la realidad. El instrumento aplicado para llevar adelante la investigación fue una encuesta elaborada por el investigador a partir del ajuste de la línea base de competencias organizacionales para el desarrollo de competencias en gestión por proyecto (International Project Management Association (IPMA), 2016), siguiendo cinco ejes de trabajo: •

Gobierno de proyectos, programas y portafolios.

•

Gestión de proyectos, programas y portafolios.

•

Alineamiento organizacional de proyectos, programas y portafolios.

•

Recursos de proyectos, programas y portafolios.

•

Aptitudes individuales de proyectos, programas y portafolios.

Madurez organizacional. En el ámbito de los negocios, la organización puede implicar una empresa, una parte de una corporación mayor o una empresa conjunta. Las organizaciones existen para alcanzar objetivos predeterminados y acciones colectivas coordinadas (International Project Management Association (IPMA), 2016). Ahora bien, los problemas que enfrentan estas organizaciones, hoy en día, para sobrevivir y generar valor a través de proyectos exitosos, requieren algo más que simples herramientas de administración de empresas y funcionarios motivados (Cucchi, y otros, 2011). Requieren enfrentar los desafíos empleando una gestión más flexible, con proyectos, programas y portafolios que se adapten a la complejidad actual y a las diferentes formas de puesta en marcha de los mismos (Esquembre, y otros, 2013). Entonces si estos proyectos, programas y portafolios son los medios para implementar la estrategia de la organización y de esa manera alcanzar los resultados estratégicos en un marco de desarrollo sustentable, es fundamental, al concluir los mismos, analizar si las metas logradas fueron consistentes con las especificidades, el tiempo y los presupuestos planificados, como también si los recursos fueron empleados de manera eficiente, y si se alcanzó la satisfacción de todos y cada uno de los interesados en los proyectos (accionistas, clientes, proveedores, empleados, etc.) (International Project Management Association (IPMA), 2016). Por esta razón, como afirma Parviz, “… un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos, un equilibrio deseable entre Costo, Tiempo y Alcance, y una fundamental mejora en provecho de la organización.” (Parviz & Levin, 2002)

Y volviendo a citar a Kerzner “… los modelos de madurez en gestión de proyectos pueden ser utilizados para dar soporte a las organizaciones que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelencia en su administración, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un período razonable de tiempo.” (Kerzner, 2001) En definitiva podríamos definir un modelo de madurez, como un conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permiten identificar las capacidades instaladas en dirección de proyectos en la organización, compararlas con estándares, e identificar fortalezas y debilidades a efectos de lograr la excelencia en dirección de proyectos. La mayoría de los modelos de madurez organizacional utilizan cinco niveles de madurez como se muestra a continuación:

Ilustración: Niveles de madurez organizacional en dirección de proyectos

Nivel 1 Inicial Lenguaje común Clase inicial

• Nivel 1, Inicial (Modelo CMMI® del SEI®), Lenguaje común (Modelo PMMM® del Dr. Harold Kerzner), Clase inicial (Modelo OCB® de IPMA®). No existen procesos ni métodos, la gestión de proyectos es accidentada y los resultados de los mismos son impredecibles. Los resultados de calidad obtenidos son consecuencia de las personas y de las herramientas que emplean. No de los procesos, porque o no los hay o no se emplean. Se buscan logros a nivel individual. El desempeño de las personas y de los proyectos no son necesariamente correlativos. Frente a resultados adversos en los proyectos, los gerentes de proyectos pueden lograr cambios. Los principales facilitadores del desarrollo de un proyecto son el apoyo al liderazgo y la flexibilidad frente al cambio. En estas clases iniciales se presta especial atención a la estructuración de proyectos individuales, al conocimiento del personal de proyecto, programa o portafolio y a sus gerentes. El principal interesado, autor del proyecto, es quien debe motivar al resto de los interesados promoviendo los beneficios del proyecto (Bushuyev & Wagner, 2010.).

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• Nivel 2, Gestionado (Modelo CMMI® del SEI®), Procesos comunes (Modelo PMMM® del Dr. Harold Kerzner), Clase definida (Modelo OCB® de IPMA®). Existen algunos procesos, pero la gestión es inconsistente y los resultados son irrepetibles. Se llevan a cabo prácticas básicas de gestión de proyectos, de gestión de requisitos, control de versiones y de los trabajos realizados por subcontratistas. Los equipos de los proyectos pueden aprovechar las prácticas realizadas para aplicarlas en nuevos proyectos. Los estándares de proyectos, programas y portafolios están parcialmente especificados, pero es el foco de atención de dicha clase conseguir los estándares. Si bien aún estos patrones no están bajo control de gestión total, se delega la gestión a diferentes unidades organizacionales. No existe desarrollo organizado aún. Se comienza a introducir estructuras de gestión para el manejo y gobierno de proyectos. Es ineludible contar con disciplina para saber mantener las prácticas pertinentes al proyecto durante tiempos de estrés. Interesados claves, como autores del proyecto, proveedores y usuarios, deben comprometerse con la mayoría de los proyectos. (Bushuyev & Wagner, 2010.) • Nivel 3, Definido (Modelo CMMI® del SEI®), Metodología única (Modelo PMMM® del Dr. Harold Kerzner), Clase estandarizada (Modelo OCB® de IPMA®). Existen procesos y procedimientos estandarizados; los resultados de los mismos son predecibles y repetibles. Los procesos comunes están documentados de manera suficiente en una biblioteca accesible a los equipos. Las personas han recibido la formación necesaria para comprender los procesos. Los estándares ya están cuasi definidos y comunicados a todos los interesados. Ya han sido aplicados por el personal y están bajo control directivo. Se aplican las normas de gobierno y sistemas de gestión para el control de proyectos y programas individuales. Se instalan funciones centralizadas que actúan como grupos de competencia. Se miden y fomentan las capacidades de los proyectos y programas. Se introduce el manejo de recursos. Los resultados deben alcanzar el estándar de éxito, dentro de los parámetros presupuestarios y de tiempo estipulados. Los métodos, procesos y herramientas de la gestión de proyectos están bien delimitados. Dichos estándares y procesos son creados con el fin de garantizar consistencia y colaboración, y minimizar riesgos. Se emplean individuos competentes que cuenten con los recursos para generar resultados controlados. Todos los niveles directivos están involucrados en la gestión de proyectos. Se busca una percepción holística y aplicación de los estándares del proyecto, programa y portafolio, y la adecuación de la organización al medio. El control, gobierno y dirección ya son plenos. Sin embargo, existe aún lugar para la optimización. (Bushuyev & Wagner, 2010.) • Nivel 4, Definido cuantitativamente1 (Modelo CMMI® del SEI®)., Comparativa de mercado (Modelo PMMM® del Dr. Harold Kerzner), Clase gestionada (Modelo OCB® de IPMA®). Alineamiento a la estrategia, proceso de priorización formal, KPI (key performance indicator), PMIS (project management information system), gestión de conocimiento, plan de

carrera. La organización mide la calidad del producto y del proceso de forma cuantitativa en 107 base a métricas establecidas. La capacidad de los procesos empleados es previsible, y el sistema de medición permite detectar si las variaciones de capacidad exceden los rangos aceptables para adoptar medidas correctivas. Los estándares son abarcativos y aplicados en gran parte. Se aplican normas de gobierno y gestión a todos los proyectos y programas individuales y a los resultados colectivos. Los grupos de competencia son centros de experiencia. Se identifican periódicamente las debilidades y fortalezas y se toman medidas correctivas cuando son necesarias. Se involucran ahora gerentes y personal. La dirección de recursos humanos se adecua a los requisitos del proyecto, programa o portafolio, y se redistribuyen los equipos al finalizar cada proyecto. Los resultados superan los puntos de referencia de excelencia. Los objetivos para el desarrollo aptitudinal se basa en las necesidades y vicisitudes de cada organización e interesado. Se busca la calidad. Los estándares de desempeño se emplean para determinar los objetivos de calidad. Dichas clases de orientan a mantener y aplicar estándares de vanguardia. Los interesados externos están altamente comprometidos con los sistemas de gestión, que son ya efectivos aunque de eficiencia potencialmente mejorable. (Bushuyev & Wagner, 2010.) • Nivel 5, Optimizado (Modelo CMMI® del SEI®), Mejoramiento continuo (Modelo PMMM® del Dr. Harold Kerzner), Clase de perfeccionamiento (Modelo OCB® de IPMA®) Mejora continua, KPI, monitoreo y control, capacidades, eficiencia y efectividad de los procesos. La mejora continua de los procesos afecta a toda la organización, que cuenta con medios para identificar las debilidades y reforzar la prevención de defectos. Se analizan de forma sistemática datos relativos a la eficacia de los procesos para analizar el costo y el beneficio de las adaptaciones y las mejoras. Sumando a todas las características descritas previamente, en dicha clase existe una continua revisión y mejora de diferentes aspectos del proyecto, programa o portafolio (i.e. estándares, actividades, objetivos, etc.). Compromiso y participación de todos los niveles de gestión y función de la organización. Las clases se orientan a aplicar y fomentar los estilos vanguardistas de trabajo adaptándose a las peculiaridades de cada organización. Es evidente finalmente la conformidad entre la organización y sus necesidades, las aptitudes, y el ambiente. La organización es efectiva, eficiente y sustentable. (Bushuyev & Wagner, 2010.)

Análisis de los datos y conclusiones.

El trabajo realizado permitió investigar la madurez organizacional en Latinoamérica; medida a través del desempeño de las cinco aptitudes organizacionales definidas en la línea base de

108 competencias organizacionales para el desarrollo de competencias en gestión por proyectos

(IPMA OCB®). En base a la investigación efectuada es factible establecer las siguientes afirmaciones: • La aptitud “Gobierno de proyectos, programas y portafolios”, presentó un Nivel 3 de madurez organizacional. Este Nivel 3 de madurez se presentó en sus cuatro componentes: Misión, visión y estrategia de los PP&P, Desarrollo de la gestión de los PP&P, Liderazgo y Desempeño. • La aptitud “Gestión de proyectos, programas y portafolios”, presentó un Nivel 2 de madurez organizacional, nivel de madurez que se registró de manera uniforme en sus tres componentes: Gestión de proyectos, Gestión de programas y Gestión de portafolios. • La aptitud “Alineamiento organizacional de proyectos, programas y portafolios”, presentó un Nivel 2 de madurez organizacional. Sus tres componentes: Alineamiento de procesos, Alineamiento estructural y Alineamiento cultural, presentaron de manera uniforme el mismo nivel de madurez. • La aptitud “Recursos de proyectos, programas y portafolios”, presentó un Nivel 2 de madurez organizacional pero no de manera uniforme en sus cuatro componentes. La componente Adquisición de recursos presentó un Nivel 3 de madurez organizacional frente al Nivel 2 medido en el resto de componentes: Requerimientos de recursos, Estado de los recursos y Desarrollo de los recursos. • La aptitud “Aptitudes individuales de proyectos, programas y portafolios”, presentó un Nivel 2 de madurez organizacional. Al igual que la aptitud anterior no fue uniforme la medición por componente. La componente Desarrollo de las aptitudes individuales presentó un Nivel 3 de madurez organizacional, mayor al Nivel 2 de madurez medido en el resto de las componentes: Requerimientos de aptitutes individuales, Estado de las aptitudes individuales y Adquisición de las aptitudes individuales. • Los nivels de madurez organizacional identificados en las aptitudes de la línea base de competencias organizacionales para el desarrollo de competencias en gestión por proyectos (IPMA OCB®), permitió medir el nivel de madurez organizacional en Latinoamérica y verificar que la madurez en gestión de proyectos medida a través de las competencias organizacionales para Latinoamérica es baja”, ya que se identificó, en promedio, un Nivel 2 de madurez organizacional. • Por otro lado, se pudo concluir que las organizaciones con líderes con experiencia en gerencia de proyectos, certificados en gerencia de proyectos y mayores a 50 años, presentan mayores niveles de madurez organizacional. • No se detectó un nivel de correlación relevante entre el nivel de madurez organizacional en dirección de proyectos de las empresas con el rango de facturación de las mismas ni con el sexo de los líderes de las organizaciones ni con el nivel de formación de sus líderes.

Referencia Bibliográfica

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Mejores Prácticas del Management

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Criterios y herramientas para desmotivar Dr. Warter F. Torre

Motivación deriva del del latín motivus o motus, que significa causa del movimiento. Sobre éste tópico, se ha hablado innumerables veces. Casi no existe literatura de Management, menos aún de Recursos Humanos que se exima de ofrecer su opinión sobre como estimular este estado anímico. Muchas son sus interpretaciones, pero todas concluyen en que de una y otra forma afecta el comportamiento en la realización de acciones previstas, acordadas y/o auto-dirigidas. Sin embargo, lo extraño y hasta lo contradictorio y que parece interesante es echar una mirada sobre una ceguera que la literatura no le ha puesto la luz necesaria, ni el mismo énfasis que a la motivación; me refiero a su contrario, la desmotivación y como determinar formas para impulsarla. A veces ciertas restricciones de las estructuras empresariales, como así también el modo en que conducimos colaboradores, que comprendemos sus necesidades, que entendemos sus puntos de vista, la forma que nos orientamos hacia los resultados e incluso las prácticas en que evaluamos, a los colaboradores y a sus resultados, pueden significar un movimiento descendente en el proceso motivacional. Observándolo de otro modo, pueden ser prácticas que atenten contra una motivación sana y progresivamente feliz. Motivar es una gestión compleja, debido a las múltiples perspectivas que todos los seres humanos tenemos. Lo que fuere motivante para algunos, puede ser desmotivante para otros y a veces neutro, sin color atrayente incluso para personas de similar condición contemporánea y social. Pero más allá de los resultados que pudiéramos obtener, lo interesante es que para motivar, debo pensar alternativas observando a los colaboradores, a los colegas, a nuestros jefes, a todos los que nos rodean. Observar bajo esta mirada, es al menos, interpretar conductas, creencias y expectativas. Si algo hemos aprendido de la desmotivación, en cambio, es su facilidad para hacerlo. Ni siquiera es necesario esforzarse observando. Solo anteponiendo nuestros deseos, egoísmos y necesidades es suficiente y necesario. Concentrarse en uno mismo, desconocer al otro y la relación trascendente en y con él, es uno de los caminos más efectivos y con menos probabilidades de falla. La gran diferencia entre aquellos que desean motivar y aquellos que no desean hacerlo es simple: los primeros hacen las cosas por amor. Los segundos, hacen las cosas

114 por placer individual. Para unos, el aprendizaje en y con el otro es el fundamento para construir.

Para otros, ignorar al otro es su fundamento, separando todo aquello que me permita aprender de él y con él. Los que motivan están física y psicológicamente presentes. Los que desmotivan, están ausentes. Los que motivan están concentrados. Los que desmotivan, distraídos. Quienes motivan, buscan sabiduría. Los desmotivadores, buscan el miedo. Si los que desmotivan sabrían que motivar es un muy buen negocio para mantener vivo un negocio, creo que lo harían hasta por un acto profundamente egoísta. En la medida que desmotivamos, nos alejamos del otro y nos refugiamos en nosotros mismos, nos acercamos a la hipocresía presentándola como verdad. ¿Es nuestra intención mostrar mecanismos para modificar esta forma de conducta en éstos pocos párrafos? Sin duda que no. Pero sí aspiramos a poder iniciar su entendimiento. Para ello, presentarles algunas tácticas que las personas y las organizaciones practican a diario para difundir e instalar distracciones, limitaciones y percepciones contradictorias, que entorpecen la fluidez natural de la motivación, limitándola y perjudicándola, hasta el extremo de convertir a la estupidez personal y colectiva en el adjetivo motivacional más relevante de la organización. ¿Es posible representar este círculo vicioso e irrespetuoso de la voluntad y de las ganas de hacer para visualizar esta gansa realidad que pareciere ilimitada? Estoy seguro que no, pues aún la capacidad más profunda y genial de aquellos hombres diferentes, carecería de tanta imaginación. Sin embargo, queremos hacer un intento simple, escueto y respetuoso sobre siete pasos que hemos observado en las conductas permitidas en las organizaciones, que de manera inconsciente en la mayoría de los casos, ejecutan para disminuir la motivación. Para facilitar su interpretación, mencionaremos los pasos y describiremos los aspectos más distintivos, expuestos en el siguiente esquema.

CRITERIOS PARA DESMOTIVAR

Alta Performance [compromiso/ competencias] FASE I Efecto Mateo Ricci [crisis de valores] FASE II

Efecto Pigmaleón Escepticismo [interés personal] Negociación [creencias dañadas] FASE III [PoderReconocimiento] Miedo al cambio FASE IV [Oport./Amenaza] FASE V FASE VI

Apego a la Supervivencia [Cumplimiento] FASE VII

115 Paso 1.: Expectativas vs Realidad organizacional • Ingresamos a una organización con expectativas propias, adquiridas y derivadas de los referentes válidos que en el proceso selectivo, me han comunicado.

• Contrastamos en el ingreso, esa expectativa imaginaria, perfecta, circular y bella con la realidad diaria, con la cultura organizacional. • Observamos en el tiempo que la interpretación de ese nuevo primer día, no es eterna. La realidad de todos los días, que nunca es perfecta, contamina nuestra expectativa. • Sentimos que ese imaginario perfecto se opaca y se turba esa imagen pionera con el peso imperfecto de la relación humana y la angustia de soportar la toma de decisiones alejadas del sentido común.

Paso 2.: Efecto Mateo Ricci (Macerata, 1552-Pekín, 1610) Misionero italiano. Jesuita en 1571, marchó a Extremo Oriente en 1577. Llevó pues la cultura de Occidente, significada en la muestra por astrolabios, planetarios, mapas geográficos de la ciudad y del imperio. Llevó también, naturalmente, la doctrina cristiana. Pero lo hizo usando para allanar el camino a la ciencia y la técnica, patrimonio compartido por Occidente y Oriente, y moviéndose en cada caso con mano ligera, con extraordinaria capacidad mimética, con respeto absoluto y exquisito por la cultura y por las tradiciones del país que había decidido hacer suyo. Se hizo chino entre los chinos, asumió también en los vestidos la iconografía del funcionario imperial, fue ceremonioso e indirecto, hiperbólico y burocrático, poético y pragmático como la costumbre y la etiqueta lo requerían. Si no se hubiera comportado en este modo no habría tenido los honores que la China moderna le reconoce y que nos permite colocarlo, de verdad, en las cimas de la historia. Al ser parte de la corte de los mandarines, fue bautizado por el emperador como Li Madou. Esta breve introducción es solo para comentar que en muchos casos en las organizaciones, olvidamos ser quienes somos para convertirnos en quienes nos piden ser, obligados a sobrevivir en un mundo cultural elegido por opción o por necesidad. Si bien la historia de Mateo Ricci /Li Madou fue diferente, vale la pena rescatar esta historia para recordarnos si en verdad seguimos siendo Mateo Ricci o es solo parte de nuestra historia. • Con la idea de adaptarme y evitar la soledad personal en un mundo colectivo e institucional, aprendo la manera que interpretan los hechos en esa cultura, sus formas, sus tiempos, su lenguaje, su estupidez y su administración de poder. • Asumo que esa realidad es la realidad y que poco puedo hacer por cambiar cualquier circunstancia que exceda mi capacidad de control y mi poder. • Busco incorporar en mí sus creencias, comienza una contradicción de valores que me

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angustia convirtiéndose en un dilema que no puedo resolver y que de alguna manera, interpela a mis creencias iniciales, generando dudas, limando sus fundamentos. • Comienza a aceptar que esa verdad consagrada es la cofradía a la que debo pertenecer. Paso 3.: Efecto Pigmalión El origen del efecto Pigmalión está en la mitología griega, Pigmalión era un escultor que acabó enamorándose locamente de una de sus obras llamada Galatea. Tal fue el amor que le profesaba a su escultura que la diosa Afrodita la convirtió en una mujer de carne y hueso. Este mismo argumento es el que siglos más tarde fue utilizado en el cuento infantil Pinocho, en el cual el muñeco de madera cobra vida gracias al amor de Gepeto. Este mito fue el origen del nombre del efecto Pigmalión y representa muy bien la idea de las profecías autocumplidas. • Esa cofradía va tomando rumbo en mi toma de decisiones, de tal forma de observar mis decisiones desde esa óptica organizacional en principio lejana, ahora aceptada. • El miedo a mostrarse diferente es el argumento de mi silencio y el sí de acuerdo, el escudo protector de una realidad que me toma pasivo, inhibido de opinión. • Con el tiempo, mi sistema decisional, mi pensamiento, mis argumentos comienzan a establecer una conexión plena con el sistema en el que estoy inmerso, pienso y actúo en torno a él, estoy con él y me siento en él. Ya no hay diferencia entre el entorno y yo, convirtiéndonos en un par indivisible.

Paso 4.: Negociación, en búsqueda del poder y reconocimiento • Los impulsos internos y la motivación intrínseca me incitan a decir lo que siento, lo que pienso, sin perturbar mis palabras con el tamiz de riesgo aprendido en la organización. • Exijo ser escuchado y comprendido, exijo que alguien me ayude a balancear el peso que doblega mis hombros cargados de emociones ocultas y dilemas no resueltos, sabiendo que muchos comparten y pocos reconocen. • Exijo ser aquel que fue contratado, aquel que fue observado como distinto y necesario en la institución, aquel que el talento y sus ganas revelaban una oportunidad que la organización y yo, deseábamos explotar.

Paso 5.: Escepticismo, creencias dañadas. • La escucha pasó, las promesas también, pero las palabras permanecen. • Lo palabra, el voto de volver a nuestro paso primero han sido sumergidos en el oasis de la postergación, de la Procrastinación, en la vejez de la palabra, en el aliento pútrido que consume las promesas. • Todo permanece igual, salvo la aceptación de esa realidad irreversible.

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Paso 6.: Miedo al cambio • El escepticismo otorga la fuerza necesaria para elevar la vista a objetivos que trasciendan la frontera de la organización. • Busco alternativas externas, comienzo a quitar el polvo a las relaciones antiguas y a podar las matas que separan a las posibles nuevas relaciones. • Analizo posibilidades y el peso de la historia, los compromisos, el contexto, las opiniones y los privilegios alcanzados, constituyen a la duda en el socio más significativo en la toma de decisión. • El miedo toma protagonismo y mi presente deseado o rechazado, se convierte en el anaquel que sustenta todo aquello construido.

Paso 7.: Apego a la supervivencia • Quizás los pasos anteriores fueron doblegando mi paciencia y mi capacidad para resolver • Quizás la comodidad ha sido el falso maestro de mi conocimiento • Quizás la altura de la montaña de mi voluntad, se desmoronó llevándose mi constancia • Quizás la costumbre tantas veces probada, me asegure el camino correcto • Quizás y solo quizás, no existan incomodidades sino excusas.

Estos siete pasos, siete fases, quizás y solo quizás puestas en un trazo grueso para comprender el proceso de involución de la motivación, sirve al menos para reflejar y poner atención a un tema relevante que excede sin lugar a dudas, a todo proceso organizacional empresarial y vincula sin duda, a interpretar conductas que pueden afectar a otros, alejándonos con nuestras acciones de todo aquello que buscamos para trascender en el otro con felicidad.

¡Qué difícil es a veces contradecirte Feodor! Cómo hemos hablado en el primer espacio, motivar es una gestión compleja, debido a las múltiples perspectivas que todos los seres humanos tenemos, sobre lo que pasa, sobre los que nos pasa. A veces ni siquiera sabemos que nos motiva realmente o si estamos motivados. A veces tenemos un miedo inexplicable a todo aquello que aporta alegría o hace feliz, tenemos fobia a ser felices, tal describe la querofobia. “¿Qué puede esperarse de un hombre? Cólmelo usted de todos los bienes de la tierra, sumérjalo en la felicidad hasta el cuello, hasta encima de su cabeza, de forma que a la superficie de

118 su dicha, como en el nivel del agua, suban las burbujas, dele unos ingresos para que no tenga

más que dormir, ingerir pasteles y mirar por la permanencia de la especie humana; a pesar de todo, este mismo hombre de puro desagradecido, por simple descaro, le jugará a usted en el acto una mala pasada. A lo mejor comprometerá los mismos pasteles y llegará a desear que le sobrevenga el mal más disparatado, la estupidez más antieconómica, solo para poner a esta situación totalmente razonable su propio elemento fantástico de mal agüero. Justamente, sus ideas fantásticas, su estupidez trivial, es lo que querrá conservar...” Estas palabras proceden de la pluma de un hombre, que Friedrich Nietzsche consideraba el más grande de los psicólogos de todos los tiempos, Feodor Mijailovich Dostoievski. En realidad solo dicen, aunque en un tono más elocuente, lo que la sabiduría popular sabe desde siempre: no hay nada más difícil de soportar que una serie de días buenos. Más allá de esta visión agnóstica, incrédula de la búsqueda de felicidad y sentido que los seres humanos debieren tener, no tenemos que olvidar que hay impulsos tendientes también a provocar que nuestro estado de infelicidad afecte a los demás. A veces solo transmitiendo nuestro pesar logramos hacerlo, de manera consciente o inconsciente, nuestra angustia lo alcanza o en todo caso, el otro permite ser alcanzado por nuestra angustia. La motivación como la desmotivación, son sentimientos, estados de ánimo que se transmiten y no en pocas oportunidades, se contagia. Sí; logramos contagiar nuestros sentimientos, nuestras emociones, nuestro estado de ánimo, aún sin saberlo. Ocurre además que en ciertas ocasiones hacemos de este estado de ánimo, una forma de comunicación directa, asertiva y concreta que puede convertirse en un estilo, en una herramienta, en un instrumento utilitario que genere heridas y cicatrices sin sanar en la buena voluntad y en el alma de los otros. Es por ello, que me gustaría mencionar algunas de las formas más comunes que tenemos de provocar golpes desmotivantes en los demás, y por qué no, en nosotros mismos. Hablaremos de cuatro caminos que las personas solemos tomar consciente o inconscientemente, para explotar absurda y decrecientemente la voluntad de la gente. Estos cuatro caminos les hemos puesto los siguientes nombres. • Indecisión irresoluta • Linchamiento público • Expectativas vs. Exigencias • El beso del Si

Trataremos cada uno de ellos en los siguientes párrafos Indecisión resolutiva Saber que podemos decidir es sin duda angustiante, sobreviene con la conciencia de que tenemos la libertad para hacerlo, solo para rescatar algún concepto trascendente de Jean Paul Sartre. Por otro lado, cuando en las organizaciones sentimos e interpretamos que estamos limitados a tomar decisiones, a deber tomarlas, al miedo de la soledad impuesta a la que somos empujados, es angustiante. La decisión, aquella que es profunda, que merece pensamiento, que mueve emociones, es angustia y una de las maneras más comunes, más normales para asimilar su aceptación, o la decepción de saber que hay que tomarla, situándome solo en la excepción apócrifa pero creída en los campos organizacionales, de grados temerosos reflexivos, es confundir las prioridades, listarlas de manera diferente o en el peor de los casos, omitir prioridades, hasta degradarlas a la caricatura de urgencia. La salida no muy inteligente más común de escapar a la angustia de saber que podemos tomar decisiones, es corromper el tiempo empujando sus límites más allá de las posibilidades previstas, lógicas y saludables. En la medida de nuestras posibilidades, la angustia incide para no aceptar las prioridades que diferencian lo importante y lo urgente, procrastinando las decisiones hasta el mayor plazo de estupidez posible, incluso mayor a la estupidez aceptable. Hay una verdad que me atrevería a elevar a casi una ley universal: si queremos desmotivar a alguien, solo posterguemos la toma de decisiones de manera indefinida o hasta transformar la motivación inicial en un inicio indefinidamente desinteresado. Para decirlo en términos bien operativos: si quieren matar la motivación de alguien, solo posterguen las decisiones en el tiempo. Que la indecisión sea el mecanismo incapaz que resuelva escenarios y conflictos.

Linchamiento público El diccionario de la Real Academia Española, afirma que el verbo linchar proviene de la voz inglesa lynch, y esta de Lynch, que memoriza el nombre de un magistrado de Virginia del siglo XVII, quien estableció un procedimiento sumarísimo por el cual la multitud podía apoderarse de un criminal, juzgarlo, condenarlo y ejecutarlo en el acto. Es decir, significa ejecutar sin proceso, a una persona que se presume culpable. Esta definición nos acerca a comprender que la decisión de culpabilidad depende de los hechos y/o de la intención de quienes sienten o pueden establecer el castigo. Puede hasta ser desprendido de esa definición, que la rapidez de la sentencia depende del deseo, de la voluntad

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del juzgador, de lo que establezca como válido, propio o impropio. El proceso entonces puede depender de la voluntad, conocimiento, paciencia, intención y/o ansiedad del juzgador y no de la interpretación de los hechos, su refutación o comprobación. Lo cierto corre peligrosamente por el sendero del poder, no de la sabiduría. La realidad de los juzgamientos rápidos, es que siempre tienen una intención lejana y contraria a la búsqueda de la verdad. Pero más allá de toda esta definición inicial, hay algo preocupante y de mayor alcance que produce una desmotivación general, producida por el linchamiento cuando es público. Colmar a la gente de comentarios negativos, sobrados de muestras públicas de incapacidades personales manifestadas en público, no es solo deprimente, ya recae en la categoría de nefasto.

Expectativas vs Exigencias Todos los seres humanos, de alguna y otra forma, poseemos expectativas. Luchamos contra ellas, porque sabemos que son circularmente perfectas, que carecen de toda abolladura de choque con la realidad, pero como todo lo perfecto, aún falso, es desafortunadamente tentador. Las exigencias por su lado y por el contrario, tienden a ser más duras, más responsables, más ásperas y menos atractivas y hasta menos tentadoras. Sin embargo, aprendemos a quererlas sin ser instigados por ellas. ¿Es posible que ambas puedan convivir en un equilibrio tolerante y sano de entendimiento? La pregunta expuesta de esta manera, es difícil responder. Combinar lo perfecto y lo imperfecto en un mismo espacio de encuentro parece difícil, no imposible. Para poder hacerlo hay que comprender que lo perfecto y lo imperfecto, recae en la mayoría de los casos, en el engaño que nos hacemos en la interpretación de los hechos. Las expectativas y las exigencias además tienen otro sentido interesante: son reemplazantes de sí mismas. Por lo tanto, son opuestas y complementarias al mismo tiempo. Supongamos que le escribo una carta, poco usual en estos tiempos, a mi querida colega Rosario Moya. Ella seguramente se planteará una expectativa de contenido y yo, una exigencia para satisfacer ese contenido. Si mi exigencia es mediocre a su expectativa, entonces tenemos un desequilibrio. Pero si mi exigencia supera su expectativa, puede generar otro desequilibrio, por ejemplo, generar alegría por la sorpresa o tristeza, por no comprender. En términos simples y finales para esta introducción, es que si las empresas elevan las expectativas de la gente y no cumplen exigiéndose para alcanzarlo, generan desmotivación. Y por el lado contrario, si las expectativas de la empresa son muy altas y la exigencia de la gente para

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cumplirlas son bajas, genera un clima de desmotivación por exceso de control y resultados. Expectativas y exigencias es uno de los equilibrios más difíciles de encontrar en un mundo que rueda en una plataforma sinuosa y repleta de pliegos.

El beso del si El arma más eficaz para interrumpir un proceso de cambio no es la negación del mismo sino su plena aceptación. Aceptar ser parte de un proceso de cambio, no es sinónimo de asumir la responsabilidad de colaborar para su éxito. Es raro encontrar hombres inteligentes y hábiles insinuando posturas contrarias a un proceso de cambio de manera frontal ante personas de mayor poder, aunque este se encuentre ideológicamente opuesto a sus intereses. La inconsistencia de un proceso sólo puede ser identificada e intensificada cuando se participa en él. Decir que sí, dar el beso del sí, es la vinculación perfecta que une la confianza y la traición. Por lo tanto, si los propósitos que dan sentido a nuevas formas de conducta no son más que simples afirmaciones que elevan el optimismo superficial, no garantizará un avance sistemático de los procesos prometidos, su interés se perderá y el mismo proceso creará el virus necesario para su propia auto-destrucción. La desmotivación se convierte en sí misma, en el lenguaje relacional. Indudablemente, no hay nada más desmotivante que sumarse a desafíos sin sentido, sin final, sin posibilidades de consecución.

Referencia Bibliográfica La inteligencia no es un método: La agilidad de los procesos. (TAS series nº 1) Torre, Walter. Universidad Alta Dirección. Panamá (2015) La inteligencia no es un método: la paradoja de convertir la virtud en mediocridad. (TAS series nº 2) Torre, Walter. (disponible en forma gratuita en la web). 2017. Walter F. Torre, (2014) El Privilegio de pensar. Editorial AMAZON PRESS. USA Irvin D. Yalom, When Nietzsche wept (1992) Zygmunt Bauman, Tiempos líquidos (2007)

n a contar con otras perspectivas y os de la gestión. Este es la humilde o de expertos del Faculty del Grupo ndio de reﬂexiones basadas en sus las buenas prácticas y herramientas o efectividad en estos entornos.

Mejores Prácticas del Management

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Liderazgo 7emenino Dra. María Teresa Bistué

La incorporación de la mujer al mundo del trabajo se da mucho antes que la llamada globalización. Los avances de la mujer se observan en el campo del saber, de la ciencia, de la política y en el campo laboral en general. La mujer hoy sigue trabajando, capacitándose, formándose y empoderándose. Este ha sido un fenómeno social que ha provocado cambios muy profundos en poco tiempo a nivel global, pues ha modificado hábitos y rutinas de vidas de millones de personas alterando el orden tradicional centrado en concepciones androgénicas. También es de público conocimiento que la situación y condiciones laborales (sobre todo económicas) de la mujer no ha sido la misma que para el hombre tanto en ámbitos privados como públicos. En algunos espacios la mujer se inserta y se asimila al modelo masculino que ha sido el reconocido histórica y tradicionalmente como es el sector empresario. En esta investigación se evidencia que la mujer busca y ejerce su propio estilo de Liderazgo en el mundo del management y no siempre coincide con los parámetros establecidos por los hombres. La mujer neoliberal y ejecutiva ha modificado sus circunstancias al incorporarse al mundo de la empresa y puede hacerlo conservando su ser, su esencia femenina para triunfar en el mundo de los negocios. Según datos de la OIT a nivel global, en los últimos 15 años la participación de la mujer en los ámbitos laborales ha crecido un 20% y la tendencia se mantiene. Sin embargo sigue existiendo una brecha en cuanto a oportunidades, desarrollo profesional, calidad, salarios y remuneraciones que posicionan al varón en mejores condiciones que la mujer. (Debeljuh) Como señala Beck en un informe presentado en la revista The Economic este avance se evidencia con mayor fuerza desde los años 70. Los datos muestran que ha pasado del 48% al 64% el crecimiento de la mujer el ámbito laboral, sin distinguir posiciones y rangos dentro de las instituciones. Cabe aclarar que también se encuentran contempladas las trabajadoras independientes. Se evidencia un incremento de la presencia femenina en las estructuras empresariales en general. Datos públicos revelan que un porcentaje importante del PBI en los países desarrollados lo constituye el aporte de la mujer en el ámbito del trabajo y concretamente en Latinoamérica la mujer es “el 40% de la fuerza global del trabajo y más de la mitad de los estudiantes universitarios del mundo”. (Debeljuh)

124 La incorporación de la mujer a los ámbitos educativos de todos los niveles, especialmente a

nivel universitario, ha sido uno de los factores que más ha determinado el desarrollo profesional y la posibilidad de asumir mayores responsabilidades. Como reflejan las estadísticas y estudios sobre el tema la generación actual de mujeres es la mejor preparada de todos los tiempos y por ello han podido aumentar su participación en el mercado laboral, saliendo de puestos meramente operativos para ascender a mejores posiciones en las estructuras corporativas. Además de la educación superior se pueden mencionar otros aspectos que han favorecido la inclusión de la mujer en las estructuras empresarias como el cambio en el rol del hombre ya que las generaciones más jóvenes quieren ser protagonistas de la crianza de sus hijos y no conciben esa tarea solamente relegada a la mujer. Este cambio social genera mayor disponibilidad de tiempo en la mujer que concentra en su desarrollo profesional. Por otro lado se observa una tendencia a la maternidad tardía, lo que permite a la mujer escalar posiciones en una edad altamente productiva y competitiva. De acuerdo a la información suministrada por la CEPAL se observa que en general la tendencia en los sectores económicos donde participan las mujeres son similares en los diferentes países de Latinoamérica. Surge claramente la preponderancia de la ocupación de la mujer en el sector servicios superando en todos los países el 30% y si al comercio lo incluimos dentro del mismo sector sería el porcentaje aún más significativo. Es importante mencionar como lo señala la OIT que aún persisten regiones del mundo como sur de Asia, norte de África y medio Oriente donde más del 60% de mujeres que solo trabajan en el ámbito doméstico se las considera “económicamente inactivas”. El porcentaje de mujeres que ocupan posiciones de Liderazgo llegaban a un escaso 4% dentro de los 500 directivos que señala el estudio de Fortune en 2012. Un dato interesante a destacar es que en 2017 la cantidad de mujeres CEOs es de 32, o sea un 6,4%. Se advierte un impresionante crecimiento en Estados Unidos que es líder a nivel mundial en este tema. El conocido estudio de Catalyst (2016) publicado en la revista Fortune revela que de las 500 empresas de los Estados Unidos que tienen mayor representación de mujeres en los Consejos de Administración reportan retornos sobre el patrimonio (ROE) un 53% mayores en comparación con las compañías que tienen menor presencia femenina en sus consejos. Según la revista Forbes, en su lista de los 500 CEOs mejor pagos en USA (Top Earning CEOs), solo 17 puestos están ocupados por mujeres, es decir solo un 3% del total y la primer mujer en el ranking recién la encontramos en el puesto número 40. Dentro de las limitaciones que tienen las mujeres a la hora de ocupar posiciones de alta dirección diferentes autores identifican dos factores que denominan barreras internas y barreras externas. Las barreras internas o factores de limitación que afectan a la discriminación están dentro de las propias mujeres. Durante su crianza reforzando la identidad femenina no se le desarrollan

cualidades o roles vinculados a la autoridad y el poder. De esta manera la mujer se autolimita en 125 la ambición al proyectar su carrera. Reforzando esta idea, Sheryl Sandberg afirma que las barreras internas de las mujeres muchas veces pueden alterar su comportamiento y se conforman con un papel de espectadoras en lugar de ser partícipes. Esta autora lo lleva al extremo al decir que las mujeres se sienten como un “fraude”, que no merecen el reconocimiento que se les hace frente a una determinada tarea. En comparación con el hombre que piensa que sus logros son por su esfuerzo, sus capacidades y habilidades, las mujeres lo atribuyen al equipo y a condiciones externas, pero no valorando sus propios aportes personales. A esta suma de factores que provocan que la mujer se autolimite a la hora de asumir desafíos de la alta dirección se ha dado en llamar el “techo de cemento”. A diferencia del “techo de cristal” que se puede romper si cambian determinadas condiciones externas, éste de cemento es más rígido e irrompible y depende de un esfuerzo sostenido para cambiar paradigmas internos que no siempre la mujer está dispuesta a hacer. Dentro de los factores externos que limitan a las mujeres, quizás el más importante es el número reducido de cargos de alta dirección. Normalmente el proceso de selección es informal, el candidato tiene que ser nombrado y no a través de un proceso estándar de selección. Aquí influyen las relaciones preexistentes. Los CEOs y altos cargos suelen rotar de una empresa a otra. Se considera que los hombres tienen mejores aptitudes ya que la mujer no es lo suficientemente “dura” para la alta dirección. Un informe elaborado por Barsh y Yee para McKinsey pone de relieve que los hombres reciben promociones y ascensos por su potencial, mientras que a las mujeres sólo se le ofrecen si han demostrado y conseguido logros en el pasado. En síntesis, podemos decir que aunque la situación laboral de la mujer ha mejorado notablemente en las últimas décadas todavía se advierten ciertas diferencias en cuanto que las posiciones de poder siguen vinculadas a los hombres en su mayoría. En un contexto social androcéntrico se necesitan cambios sociales y organizacionales que fomenten la plena incorporación de la mujer incluso con la posibilidad de llegar a los altos puestos.

Las mujeres con talento prosperan

Aunque todas las mujeres líderes ostentan poder, no todas las personas que tienen poder ejercen el Liderazgo. Desde hace bastante tiempo la presencia femenina se encuentra en puestos de Liderazgo. No es una novedad, es una conquista que se ha logrado y que sigue su camino. Esta participación en el mundo corporativo empresario difiere según el país que se mire; hecho que está vinculado a las tradiciones y evolución de las empresas en cada lugar.

126 La consultora Hay Group afirma que cuando se trata de Liderazgo empresarial, el femenino

apunta a crear armonía entre los colaboradores y construye relaciones de colaboración. En cambio, el Liderazgo masculino está más vinculado al autoritarismo, al cumplimiento de metas y es competitivo. Del estudio “Quebrando el techo de cristal, hallazgos sobre mujeres ejecutivas” de Hay Group, el 77% de las mujeres con alto desempeño en la conducción emplean un Liderazgo de tipo masculino en sus posiciones. Según este estudio pareciera que las mujeres que llegan al poder tratan de adoptar el estilo de Liderazgo típico de los hombres en detrimento de sus condiciones específicamente femeninas. Las características femeninas atribuidas al Liderazgo son: capacidad de negociación, saber escuchar, gran sensibilidad, capacidad de comunicación y para formar equipos En base a los datos obtenidos en su investigación McKinsey sugiere que se pueden identificar cinco dimensiones en el modelo de Liderazgo femenino: significado, gestión de la energía, marco positivo, conexión y compromiso. Este autor lo denomina un “modelo de Liderazgo centrado” para inspirar a los demás o a sí mismas con el objetivo de sentirse a gusto intelectual y emocionalmente. Según los estudios realizados por Dersö y Ross la escasez de mujeres en puestos jerárquicos, implica un riesgo de no tener la competitividad suficiente en las empresas basadas en los beneficios que aporta la diversidad de género. Aparte de las cuestiones morales, éticas y sociales, las empresas tendrían un proceso de selección y promoción más centrado en el mérito si lograran ser más neutras en cuestiones de género. Estos autores realizaron una investigación con el objeto de explicar cómo al tener mujeres en puestos de alta dirección se generan beneficios al contar con mayor información y diversidad de perspectivas sociales y realidad del mercado ya que la mujer es decisora de compra en la mayoría de bienes y servicios que se consumen en el hogar. Expresan además un impacto positivo de la representación femenina en la alta dirección sobre los resultados empresariales en aspectos como la innovación y la toma de decisiones. En una investigación realizada por el International Center for Work and Familiy del IESE Business School - Barcelona (2011) sobre 20 países donde entrevistaron a 2161 mujeres y 3288 hombres sobre aspectos del Liderazgo y las diferencias entre tener un jefe o una jefa arribaron a interesantes conclusiones en dos aspectos: apoyo emocional y modelo. Se define el apoyo emocional, como la disposición del supervisor a conocer y comprometerse con los problemas personales y profesionales de sus supervisados. Se mide a través del tiempo dedicado a la escucha y al diálogo. Cuando el superior es considerado un buen modelo es porque genera un aspiracional digno de ser imitado en el trabajo y fuera del trabajo. Los resultados muestran que la mujer líder es considerada como un mejor modelo cuando se trata de conciliar vida familiar y desarrollo laboral y además brinda mayor apoyo emocional. En el análisis de los estilos de Liderazgo la motivación de los subordinados ocupa un lugar de gran importancia. La mujer tiende a generar una motivación intrínseca que se ve reforzada por el apoyo de autonomía, lo que conduce a un mejor aprendizaje y contribuye a la creatividad.

Por su parte el empoderamiento y los estilos de Liderazgo participativos se han relacionado 127 con la motivación intrínseca y la creatividad (Zhang y Bartol), así como a un mayor intercambio de información en las discusiones de grupo. Los estilos de Liderazgo más cooperativos, colaborativos, educativos y formativos se asocian con el estilo de Liderazgo femenino. Al tener un ambiente de trabajo menos dominado por lo masculino, estos comportamientos son adoptados por las empresas, especialmente aquellas donde la innovación es una parte esencial de su estrategia. Según Kety Jáuregui de la Universidad ESAN de Perú, la mujer es más democrática y utiliza la empatía y el diálogo para delegar. Todo líder, hombre o mujer debe poseer o desarrollar características personales especiales para adaptarse a los entornos hipercompetitivos y cambiantes. A pesar de los estereotipos las personas en posiciones de Liderazgo deben tomar decisiones lógicas con sólidos argumentos sociales y económicos adaptados a la cultura empresarial donde están. Al igual que Kety Jauregui, Alexandra Rincon Dajer, dice que la mujer tiene un estilo de Liderazgo más democrático, comparte información con su equipo y presta atención a las necesidades de cada individuo. Según Rincon Dajer el hombre ejerce más su poder y es dominante, no busca la profundidad en las relaciones sino que persigue los resultados. Marta Romo en su libro La mujer líder, comenta que “Liderazgo femenino es, al final, utilizar lo emocional en la gestión; es decir, la escucha activa, la empatía, el autoconocimiento”. La emocionalidad de la mujer equilibra y ayuda a balancear la racionalidad masculina, por ello es tan importante la presencia de ambos en la empresa, ella afirma que “el don masculino y femenino pueden convivir perfectamente en la empresa” (Romo) . Ana Mercade en su libro Dirigir en femenino analiza el tema del poder dentro del Liderazgo marcando que por lo general les preocupa el abuso del mismo. La tendencia indica que la mujer busca más el consenso y la construcción más colaborativa antes que la imposición. Varios escritos e investigaciones muestran que el estilo femenino es diferente al masculino en aspectos como la comunicación, la toma de decisiones, la priorización para el logro de objetivos, la forma de resolver los conflictos. Cada estilo es diferente y se complementa, la presencia de ambos se observa en las culturas organizacionales actuales que marcan una tendencia inclusiva. “La complementariedad entre ambos es “dinámica”, la presencia de la mujer despierta en el varón cualidades que, sin ella, quedarían adormecidas” (Melendo). Según el informe de International Business Report (2013) de Grant Thornton, el 24% de los puestos directivos están ocupados por mujeres a nivel global y curiosamente en Latinoamérica es muy similar con una cifra del 23%. Este porcentaje está lejos de demostrar que hay una total igualdad de participación, pero es manifiesta su tendencia incremental desde hace algunos años. Por su parte Patricia Debeljuh acuerda con estas cifras pero aclara que no corresponden a

128 la alta dirección. La autora dice que en América Latina, “las mujeres ocupan entre el 20% y el

30% de los niveles medios de gerencia, cifra que se reduce al 2% o al 5% cuando se trata de posiciones de alta gerencia”. (Debeljuh). Otra autora, Walkyria Rivadeneira de Goode, haciendo referencia a la creencia de que las mujeres generalmente priorizan las relaciones a la obtención de resultados manifiesta que no es totalmente cierto, afirma que existen “múltiples investigaciones que confirman y refutan esta visión estereotipada de las mujeres como líderes”. En el mundo de los negocios, las mujeres están preocupadas tanto del mantenimiento de las relaciones interpersonales como por la obtención de resultados. Un estudio realizado por ONG Catalyst (2013), afirma que una mayor cantidad de mujeres en posiciones de dirección aseguran resultados más satisfactorios para las compañías. Este anuncio ha generado controversia pues hay muchos más factores que la condición de género de los dirigentes para que una empresa obtenga buenos resultados como dice Celia de Anca “Los factores que determinan la cuenta de resultados son muchísimo más variable y en ningún caso habría que achacárselo a la mujer ni en positivo ni en negativo”. (Anca).

Liderazgo: de la visión a la acción

El liderazgo de una persona no depende de la condición de género. Palabras como dirección, gerenciamiento y Liderazgo se usan indistintamente en el mundo del management siendo que sus conceptos son diferentes por lo que muchas veces ha llevado a controversias entre los diferentes autores. Dentro de la psicología organizacional el Liderazgo es uno de los temas más estudiados y no se ha arribado a una definición consensuada, Bennis y Nanus ya hace décadas han señalado más de 350 definiciones. Muchas páginas se han escrito sobre Liderazgo y hay varias teorías sobre el mismo. El tema del Liderazgo ha sido estudiado muchas veces desde las teorías organizacionales donde se hace hincapié en el rol del líder para el logro de resultados. Otros autores han puesto el énfasis en la división funcional de sus tareas como Fayol, en cambio Mintzberg habla de roles, mientras Boyatzis formula otro modelo basado en las competencias personales del individuo que ocupa la dirección. Resumiendo, dentro de las diferentes teorías sobre el Liderazgo, algunas ponen el acento en la personalidad del líder, otras en el aspecto conductual, otras en las situaciones o relaciones con el contexto. En la evolución de este tema se pueden mencionar varias teorías como: la teoría del liderazgo carismático; la teoría de Max Weber; la de Kurt Lewin, con su liderazgo conductual;

la matriz de Blake y Mouton, con su enfoque desde el comportamiento; Mac Gregor desde 129 una visión humanista del liderazgo; Fieldler y su modelo de liderazgo de contingencia; Hersey y Blanchard con su teoría de liderazgo situacional; la teoría de House con el modelo de contingencia; Liderazgo transaccional y transformacional de Bass y Avolio; Robert Greenleaf con su teoría de liderazgo del servicio. Otros autores más recientes como Marcus Buckingham están cuestionando las nociones tradicionales del Liderazgo. Su trabajo afirma que no es tan cierto y posible mostrar a los líderes poseedores de un listado de comportamientos tan perfectamente definidos como ser estratégicos, analíticos y centrados en resultados extraordinarios que se consiguen a través de la gente. Este autor habla de un Liderazgo más auténtico, que reconoce y no deja de lado las emociones, fundado en la individualidad de la persona que se muestra como es, imperfecta pero honesta. Piensa que los líderes deberían alcanzar la autenticidad antes que la perfección. Este supuesto cambio significa una ventaja para la mujer “…quienes a menudo se sienten obligadas a suprimir sus emociones en el lugar de trabajo, en un intento de mostrarse más cercanas al estereotipo masculino”. (Sheryl Sandberg). A los efectos de la investigación se profundizó el paradigma del Liderazgo transformacional y transaccional (Avolio y Bass). Esta teoría plantea una clasificación cualitativa de líderes que pueden ser de tipo transaccional y transformacional. Las teorías tradicionales destacan siempre los aspectos racionales, mientras que el Liderazgo transformacional pone el acento también en las emociones que se despiertan en los colaboradores y su respuesta a la visión trascendente y la motivación social (Yukl).

Liderazgo transaccional

El Liderazgo transaccional se basa en una serie de intercambios y acuerdos entre líderes y colaboradores o seguidores. “En su forma más constructiva, el Liderazgo transaccional complementa el trabajo con las personas y / o grupos, la creación y definición de acuerdos o contratos para lograr los objetivos de trabajo específicos, el descubrimiento de las capacidades de los individuos, y la especificación de la compensación y los beneficios que se pueden esperar al término de las tareas” (Avolio & Bass). Los líderes transaccionales usan el sistema de recompensa y castigos. Por el cumplimiento estricto de la tarea se recibe la recompensa previamente acordada, el rendimiento es acorde al comportamiento esperado. Bass identificó dos dimensiones en el Liderazgo transaccional: recompensa contingente y dirección por excepción.

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La recompensa contingente. Este factor refuerza la conducta esperada por el subordinado. Representa una transacción positiva entre el líder y el subordinado quien recibe la recompensa esperada luego de la realizar la tarea satisfactoriamente. En la dirección por excepción o Laissez Faire también se observa un intercambio con el subordinado, pero solamente interviene cuando se observan fallos o errores. Diversos autores establecen una diferencia entre dirección por excepción activa o pasiva en función si se anticipan o no a los fallos o errores de los colaboradores.

Liderazgo Transformacional

El nuevo paradigma de Liderazgo transformacional se suma a los anteriores modelos de Liderazgo transaccional. Como Howell y Avolio han señalado, el Liderazgo transformacional no reemplaza el Liderazgo transaccional sino que aumenta el Liderazgo transaccional en el logro de las metas del líder, colaborador, grupo y organización. Este Liderazgo es concebido como un proceso transformacional que atiende a los deseos y aspiraciones de todas las personas para que se produzca un cambio organizacional positivo y se lleguen a logros superlativos por encima de lo planificado. Según los autores mencionados, cuando se les pidió a administradores, estudiantes y líderes de proyectos de todo el mundo y de todos los niveles describir las características y los comportamientos de los líderes más efectivos con los que habían trabajado, sus descripciones abarcaron mucho más que los comportamientos de la recompensa económica por el intercambio del esfuerzo del trabajo y la orientación que caracteriza al Liderazgo transaccional. “En concreto, se describen los líderes que tuvieron la mayor influencia sobre ellos como transformacional: inspirador, intelectualmente estimulante, desafiante, visionario, orientadas hacia el desarrollo, y decididos a obtener el máximo rendimiento”. (Avolio & Bass). Según estos autores los líderes son capaces de lograr resultados superlativos utilizando cinco rasgos principales: visionario, inspirador, estimulador, entrenador y creador de equipos. Aquel que puede expresar y comunicar la visión futura es el visionario, el líder transformacional que impacta de una manera optimista pues muestra los resultados a los que llegarán las personas. Ellos mismos son ejemplos y modelos. Para generar excitación e ilusión en el trabajo provocando expectativas a través de imágenes y símbolos el líder debe ser inspirador. Llevan esta acción motivadora a través del relato, de la palabra en pequeños discursos con mucha energía y pasión lo que provoca adhesión y seguimiento en los colaboradores.

El tercer rasgo denominado estimulador es cuando el líder estimula a los colaboradores y 131 seguidores a buscar nuevas ideas, nuevas formas de ver y pensar los problemas para encontrar alternativas de solución. Estimulan el pensamiento racional y la intuición para encontrar ideas creativas o disruptivas. En cuarto lugar el líder entrenador es aquel que acompaña, asesora para mejorar los desempeños de sus colaboradores. Por lo general saben escuchar y ayudan a desarrollar las habilidades que son necesarias para el logro de los objetivos. Delegan las tareas que son desafiantes y que pueden generar crecimiento en los otros. El líder transformacional además es capaz de crear confianza con una retroalimentación positiva en todos los miembros del equipo favoreciendo así su cohesión y generando grupos efectivos al seleccionar los talentos necesarios para la tarea en cada uno de los miembros. Sabe conformar equipos ganadores.

Avolio & Bass sintetizan: - Los líderes transformacionales se convierten en una fuente de inspiración para los demás a través de su compromiso con los que trabajan con ellos, su perseverancia, su disposición a tomar riesgos, y su fuerte deseo de alcanzar su objetivo. - Los líderes transformacionales diagnostican, conocen, y elevan las necesidades de cada uno de sus colaboradores a través de la consideración individual. Ellos creen en la mejora continua de las personas. - Los líderes transformacionales estimulan a sus colaboradores a ver el mundo desde nuevas perspectivas y ángulos. Ponen en duda incluso las estrategias más exitosas para mejorarlas con el tiempo. El Liderazgo transformacional se asocia con la motivación de los colaboradores por hacer más de lo que originalmente se pensó posible. Por lo tanto, la percepción de autoeficacia o la confianza de los colabores, así como su potencial de desarrollo, se mejoran a través del proceso de Liderazgo transformacional. Sintetizando las dimensiones que establecieron los autores sobre el Liderazgo transformacional se pueden mencionar: La influencia idealizada. Los líderes transformacionales tienen colaboradores que los ven de una manera idealizada, y como tal, estos líderes ejercen mucho poder e influencia sobre sus seguidores. Ellos quieren identificarse con los líderes y su misión, en los que depositan confianza. Los líderes transformacionales despiertan e inspiran a otros con quienes trabajan con una visión de lo que puede lograrse mediante el esfuerzo personal adicional. La motivación inspirada. Los líderes inspiradores articulan, de manera simple, metas

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compartidas y la comprensión mutua de lo que es correcto e importante. Ellos proporcionan visiones de lo que es posible y la forma de alcanzarlos. Realzan el sentido y promueven expectativas positivas acerca de lo que hay que hacer. La estimulación Intelectual. A través de la estimulación intelectual, los líderes transformacionales ayudan a otros a pensar sobre los viejos problemas de nuevas maneras. Se les anima a cuestionar sus propias creencias, supuestos y valores y, cuando es apropiado, las del líder, que pueden ser desactualizadas o inadecuadas para resolver los problemas actuales. Como consecuencia de ello, los colaboradores desarrollan la capacidad para resolver problemas futuros no previstos por el líder, al ser creativos e innovadores. La consideración individualizada. Significa entender y compartir las preocupaciones de los demás y las necesidades de desarrollo y tratar a cada individuo como único. Además, la consideración individual representa un intento por parte de los líderes no sólo de reconocer y satisfacer las necesidades actuales de sus colaboradores, sino también para ampliar y elevar esas necesidades en un intento de maximizar y desarrollar todo su potencial. Los líderes transformacionales se centran en relaciones de persona a persona a través de la consideración individual, que incluye asesoramiento y coaching. Es fundamental la comunicación de la información oportuna a los demás, como una forma de proporcionar seguimiento continuo y retroalimentación. Enfocar y establecer la congruencia entre las necesidades individuales y de la organización es crucial para el éxito del líder transformacional.

Resultados de la Investigación

Como se ha expresado tanto la mujer como el hombre tienen condiciones para asumir puestos de dirección. Ambos sexos pueden conducir y liderar personas en una organización, cada uno con su estilo particular y aportando en función de sus características específicas. Los líderes y ejecutivos tienen que lograr mejores resultados y para ello necesitan de la mejor gente. Los resultados de la investigación que fue presentada en el año 2016 y que se comparten en este texto tienen el foco en la mujer y su desempeño en la función directiva. La investigación realizada en Argentina, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras y Panamá se concentró en el relevamiento objetivo de las prácticas de Liderazgo a través de conductas observables en mujeres que ocupan puestos de dirección, que lideran equipos y tienen colaboradores a cargo. Son mujeres altamente cualificadas, con estudios superiores completos o incompletos; profesionales mujeres que prestan servicios y/o que ocupan posiciones gerenciales elevadas. Tomando las teorías de Avolio y Bass, la variable de estudio “Liderazgo femenino” se midió

133 Observación de conductas de liderazgo transaccional y transformacional

5 INDICADORES DE CADA DIMENSIÓN DE LA VARIABLE

DIMENSIONES DE LA VARIABLE

VARIABLE GENERAL

ESTILO DE LIDERAZGO

Carisma o Influencia idealizada

Estimulación intelectual

Consideración individual

Recompensa contingente

Gestión por excepción o Laissez Faire

Percepción de los encuestados hacia: 1- El orgullo que genera su Liderazgo 2- El respeto que genera su actuar 3- La consideración de las consecuencias éticas y morales 4- La importancia del sentido colectivo de la misión 5- El entusiasmo en los logros a alcanzar

Percepción de los encuestados hacia 1- La evaluación crítica de las suposiciones de trabajo 2- La búsqueda de alternativas a la resolución de problemas. 3- El estímulo a mirar los problemas de distintos ángulos. 4- La sugerencia para proponer nuevas formas de hacer las tareas 5- El apoyo a la innovación en los procedimientos

Percepción de los encuestados hacia 1- La dedicación de tiempo al entrenamiento 2- El trato de consideración personal 3- La atención a las necesidades y capacidades personales 4- La ayuda para desarrollar las fortalezas individuales 5- El nivel de apoyo a las inquietudes de capacitación

Percepción de los encuestados hacia 1- La asistencia brindada como intercambio de trabajo 2- La claridad en la descripción de los objetivos y responsables 3- La claridad del mensaje en lo que recibirá cuando se alcancen los objetivos 4- El nivel de satisfacción expresado con el logro de objetivos 5- El reconocimiento únicamente de los objetivos alcanzados y no del proceso

Percepción de los encuestados hacia 1- El nivel de medición de los errores y quejas 2- La identificación del incumplimiento de normas 3- El nivel de pasividad antes de intervenir en los problemas 4- El control de las desviaciones de estándares 5- El nivel de seguimiento de los errores.

en cinco dimensiones: carisma o influencia idealizada, estimulación intelectual, consideración individual, recompensa contingente y gestión por excepción o Laissez Faire. Las tres primeras se asocian a las conductas del Liderazgo transformacional y las dos últimas al Liderazgo transaccional, sintetizadas en el siguiente gráfico. La muestra quedó conformada por 280 encuestas administradas a sujetos (hombres y mujeres) que tenían una mujer líder en su compañía o entorno laboral en los 7 países donde se realizó el trabajo de campo. Se realizó una encuesta con 25 afirmaciones donde el encuestado debía marcar en una escala de Likert las conductas observables según los indicadores de la dimensión de la variable de estudio. Los resultados de la investigación han mostrado evidencias similares en todos los países de Latinoamérica donde se realizó el trabajo de campo. A continuación se presenta el resultado final, discriminado por países.

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Del total de las afirmaciones que se tomaron en las encuestas en todos los países se observa una menor cantidad porcentual de conductas observables del estilo transformacional. Se han destacado los porcentajes sumando las frecuencias de siempre y casi siempre. Por tal motivo el trabajo de campo pone de manifiesto que la mujer se identifica con el Liderazgo Transformacional.

Conclusión

La presencia de la mujer en cargos de dirección puede darle a las empresas una ventaja competitiva incorporando un estilo de Liderazgo integrativo, demostrado por la evidencia de las conductas del liderazgo transformacional. La sociedad y la forma de hacer negocios ha cambiado, no se presentan en un escenario hom*ogéneo por ello las mujeres con cualidades y habilidades especiales para gestionar la diversidad en entornos complejos suman con su Liderazgo. Es de interés para las organizaciones fomentar el desarrollo de este tipo de liderazgo transformacional, ya que aumenta la probabilidad de mantener rendimientos excepcionales a largo plazo. Por otra parte el estilo de líder transformacional busca trabajar con las personas para que no solo alcancen sus necesidades sino que busquen su realización personal más trascendente. En la toma de decisiones, la mujer, con su Liderazgo participativo persigue más la armonización

que la imposición. La población femenina suele dirigir al objetivo de modo participativo, sabe 135 trabajar no solo con la cabeza sino con el corazón en una ligazón indivisible. Integra su modo de hacer femenino al mundo empresarial enriqueciéndolo. La mujer además trabaja por una política definida por el cuidado del bien común y el arte de estar juntos, una política que prioriza el convivir más que el competir propio de la mirada patriarcal, racional y masculina. Por otra parte, en términos de desarrollo económico el trabajo rentado de la mujer colabora con la disminución de la pobreza a nivel mundial. Si la mujer no aportara un ingreso en las familias que se sostienen con ambos progenitores un estudio demuestra que en Latinoamérica la pobreza llegaría al 40% en lugar del 26% que ocupa (CEPAL). La mujer líder no tiene una posición consolidada, tiene un camino de constante crecimiento donde enfrenta retos importantes como: 1- En el hacer. Debe comprometerse con su desarrollo profesional planificando su carrera y el aporte que hará a la sociedad con los talentos que cada una posea. 2- En el saber. Mantener el deseo constante por el conocimiento que le permitirá crecer personal, profesional y espiritualmente para poder liderar a otros. 3- En el ser. Sin negociar su libertad y felicidad sentirse orgullosa de su género y construir desde su feminidad. La evolución de las empresas y de la sociedad con valores democráticos, inclusivos y no discriminatorios es fundamental para que en un mundo pluralista se llegue a una situación de armonía y paz fundada en el respeto por el otro. Varones y mujeres con poder de decisión tienen esta responsabilidad compartida.

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HR 4.0 Viviendo la transformación digital Beatríz Viveros

Vamos a reconocerlo, todos los lideres de recursos humanos fuimos sorprendidos y algunos siguen confundidos y abrumados por todos los cambios que la transformación digital ha generado en el trabajo, la personas y los entornos laborales. Los que no pasen de este estado de confusión a un accionar mas proactivo enfrentan la extinción. Esta es la razón por la que aun vemos a muchos líderes de recursos humanos luchando por adaptarse a esta era digital. Muchas otras áreas del negocio empezaron este viaje antes y le llevan mucha ventaja a los Recursos Humanos y, en no pocas empresas, estos fueron los últimos en iniciar el viaje. La gran ventaja a este respecto que debe ser tomada en cuenta es que podemos entonces usar herramientas ya probadas en otras áreas para analizar que esta sucediendo en HR. El cambio principal vivido en el core del negocio puede ser llevado en espejo a HR. Así cuando para la organización el nuevo foco es la relación con cliente; para los recursos humanos digitales o para empezar el viaje de transformación digital de los Recursos Humanos, el nuevo foco debe pasar de la transacción de operaciones a la relación con los empleados. E incluso luego podemos soñar con una organización donde el foco de sus transformaciones serán dos las personas más importantes para el desarrollo de las actividades generadoras de revenue: El Cliente y El Empleado. Nada más revolucionario, nada más humano. Y entonces, si el nuevo modelo nos lleva a centrarnos en personas, ¿dónde esta el cambio? No es lo que HR ha hecho desde sus inicios? ¿Dónde radica la transformación? Aquí es donde me gustaría empezar a contestar esta pregunta sobre tres aspectos fundamentales que están impactando este cambio o, más precisamente: ¿Qué es lo que está cambiando? La respuesta entonces incluye: los lugares de trabajo, las personas que hacen el trabajo y el trabajo mismo. Todos tenemos claro de qué manera la transformación digital ha irrumpido en nuestras vidas cambiándola por completo; la forma en que todos realizábamos transacciones -incluso las más sencillas- ha mutado y también nuestra expectativa de niveles, canales y tiempos de servicio. Es un hecho excepcional entender que lo mismo ha sucedido con la vida laboral, con los empleados y con las áreas de RRHH.

140 Podemos resumir que todos los avances tecnológicos han impactado principalmente en la

comunicación entre las personas, y no necesitamos adentrarnos en las filosofías discursivas para convenir que es el proceso clave sobre el cual los seres humanos hemos construido relaciones y el cual hemos usado para accionar de manera común: trabajar. Es comunicándonos que hemos trabajado desde el inicio de los tiempos. De esta manera, si estos canales; inmediatez y herramientas de comunicación están cambiando; nuestras relaciones, la forma de relacionarnos, nuestras expectativas y la forma de trabajar también lo están haciendo. Un impacto fundamental de las nuevas herramientas digitales en la comunicación y entiéndase que no estamos hablando solo del email o celular, - también nos comunicamos cuando posteamos en social media, cuando subimos reporte de proyecto a la nube, cuando bajamos reportes de un ERP, o cuando revisamos insights de BI- es la inmediatez y la disponibilidad. Pero yendo mas allá de esas carácterísticas más obvias, podemos revisar otros dos impactos en la relación de las personas que se comunican: la posibilidad de colaborar y la transparencia de quién, cuándo, y de qué manera? está: comunicando, trabajando o accionando. No son menores estos dos aspectos y algunos autores como Mary B Young, están hablando ahora de las olas de impacto de la digitalización; cómo empiezan a emerger cambios que ciertamente no habíamos previsto y cómo podemos pensar en diferentes olas de impactos que emergerán en el futuro. Respecto a la colaboración podemos decir que está remodelando la mente de las nuevas generaciones para quienes no es pensable un mundo donde el crow-sourcing-founding no esté presente. Donde esta colaboración no limitada por barreras de geográficas o de tiempo responde a diversos aspectos de su vida: desde la calificación de un hotel o restaurante hasta la construcción de código y diseño complejo, todo se hace en crowd (en comunidad). El área de desarrollo y aprendizaje en Recursos Humanos nunca se imaginó la posibilidad de co-fundar (implementar ingeniar) contenidos entre sus mismos empleados en tiempo real y de manera distribuida. Por el contrario, las nuevas áreas de desarrollo transformadas digitalmente están usando herramientas para compartir y crear información al mismo tiempo. Con equipos que pueden trabajar en un mismo documento y contar con acceso a los resultados grupales indefinidamente. Con el uso de estas herramientas digitales se crea contenido, se toman decisiones, se solucionan problemas y se desarrollan habilidades; todo al mismo tiempo. Además de servir como una forma de comprometer a las personas con su propio desarrollo y el de las demás. Guardemos entonces una pregunta para mas adelante: ¿Cuál debería ser el rol de HR en todo esto? ¿Cuál debería ser el rol de un área de aprendizaje y desarrollo? Espero que encuentres tus propias respuestas al final de esta lectura, pero definitivamente debe propender incluir el dialogo -comunicación- entre las personas. Este será diferente al que hemos conocido durante los últimos 50 años, pero HR es uno de los encargados de ser garante de que no se extinga,

solo que se haga digital. La respuesta también incluirá seguramente, el foco que debe tener 141 la organización ahora en los equipos, en los líderes de equipos y en nuestras habilidades para trabajar en ellos, más que en una sola persona o en los supervisores, ya que como hemos visto el peso de cumplir los objetivos será grupal. El segundo aspecto a tomar en cuenta en el impacto de las herramientas digitales en nuestras nuevas formas de trabajar. Es mucho mas profundo respecto a los impactos psicológicos en los roles y las relaciones: la transparencia. Este nuevo aspecto está cambiando la distribución del poder en las organizaciones y este siempre ha sido un tema tabú; de ahí que el manejo del poder y las consecuencias de estos cambios, afecten los roles de los líderes principalmente y la forma en que estos se relacionan con sus equipos. Ahora hablamos de darles poder a nuestros equipos y sus miembros; de empoderarlos. ¿Esto quiere decir entonces que el poder es un recurso finito y que dárselo a unos significa quitárselo a otros? ¿Quiénes pierden poder entonces? ¿Los managers?, ¿los líderes? ¿Cómo puede HR entonces colaborar para el manejo de estas nuevas relaciones con menos poder? , ¿o con el poder distribuido? Las herramientas de colaboración digital permiten ahora a los empleados decir lo que piensan acerca de su empresa, de sus líderes y de las estrategias en los sistemas de colaboración corporativos o personales, en sus redes sociales. De esta manera, permiten a los líderes escuchar esta información y retroalimentación no solicitada expresamente. Esta puede ser muy difícil de interpretar y tolerar ya que,en muchos casos, no estamos listos. Y si esa transparencia es algo que viene con la digitalización, ¿cuál es el rol de HR en todo esto? ¿Intentar reprimir el uso de redes sociales? Un camino abandonado por muchas organizaciones que ya lo intentaron. Las más avanzadas en este tipo de transformaciones pueden sentirse aliviadas y orgullosas de que sus colaboradores puedan sentirse libres de expresar lo que para ellos es verdad, sin miedo a represalias y han encaminado su hacer hacia los actores principales de esta relación, convirtiéndolos en colaboradores, ayudándolos a sentirse con suficiente poder y responsables de sus comunicaciones. Y a los líderes, preparándolos para recibir esta información y usarla en sus estrategias de liderazgo. Un ángulo interesante a revisar en este tema esta relacionado con la falsa creencia del poder sobre la gente, que acompañaba a los puestos de supervisión. En realidad, el poder siempre ha estado en las personas no en los jefes. Pero no podemos olvidar el aspecto humano de las personas en cargos con responsabilidad sobre equipos y sobre resultados. Ellos también enfrentan las dudas mas humanas al respecto de estos cambios que la digitalización trae en los nuevos ambientes de trabajo. Y esas dudas pueden ser resumidas quizá en: ¿si el poder esta distribuido entre las personas, seré capaz de lograr que me sigan?, ¿que tomen el rumbo que planeo cuando yo necesito que lo hagan? De esta manera, esta inclusión de transparencia en el nuevo ambiente de trabajo implica también un cambio en el liderazgo necesario para estos ambientes.

142 Tenemos en frente entonces una gran tarea que realizar en los Recursos Humanos al

ser catalizadores de estos cambios. Entre ellos, de brindar espacios para el desarrollo de estas nuevas habilidades y lograr que los líderes se sientan cómodos al usar estas nuevas herramientas digitales para su trabajo de liderazgo. Pero no es una teoría o receta que esté escrita; la vamos escribiendo todos a medida que vamos transitando estos caminos. Así es que probablemente el primer llamado es a los líderes de HR para que inicien el cambio al interior y puedan usar los nuevos medios digitales para liderar, como así también, para que usen sus propias áreas de HR internamente como laboratorios de práctica y así, lograr un estilo que sirva para sus organizaciones, un nuevo estilo de este liderazgo digital. Este nuevo liderazgo involucrará una nueva forma de compartir información por parte de los líderes, incluirá explicaciones de por qué fallamos en algún piloto o test. En consecuencia, y como esa información /aprendizaje también es valiosa, así mismo, contribuirá a reducir el miedo al fracaso, tan completamente opuesto a lo que las metodologías ágiles demandan ahora. Además, añadirá transparencia a las relaciones del líder con su grupo, creando por lo tanto, confianza en doble vía. Tendrá como resultado una nueva relación en la que el líder puede estar seguro de que su equipo responderá porque conoce como piensan -los escucha o se hacen escuchar- y su equipo confiara en su líder porque conocen sus motivos y su estrategia. Cuando hablamos de la forma en la que trabajamos -cómo nos comunicamos para accionar nuestra acción común- y en la forma en la que se construyen las relaciones de liderazgo, estamos hablando de la cultura de una organización. Y finalmente debemos comprender que las transformaciones no le suceden a la organización, son las personas las que cambian y en su resultado transforman sus comunicaciones, sus relaciones, la forma en la que trabajan -la cultura de trabajo- y finalmente se transforma la organización. Pero cambiar no es siempre fácil; evitar la resistencia, tener herramientas y habilidades para enfrentarlo se convierte entonces en otro aspecto fundamental del nuevo oficio de RH. Porque lo más fundamental acerca de este cambio, es que es inevitable. Así, volviendo a la pregunta de qué es lo que esta cambiando; por un lado, cambian los lugares de trabajo. Pero mas allá de los trabajadores móviles y sin escritorio -todos ya estamos algo familiarizados con el tema- desde un día de casa como beneficio, a los working nomads que trabajan desde playas remotas. Muchas organizaciones han empezado a implementar algún grado de flexibilidad en sus lugares de trabajo. Pero también, cambia el lugar de trabajo en su interior, las estructuras se vuelven mas fluidas; y esto no es más que un resultado claro de los impactos de la digitalización. Si les pedimos a los equipos que sean autónomos y se organicen ellos mismos, la necesidad de un “jefe” desaparece. Así mismo, debemos permitir que la información fluya de manera coherente y quien sea Líder de un equipo o proyecto llegara a tener acceso a información “privilegiada” sin importar cual sea su nivel o cargo dentro del organigrama. Algunas organizaciones con mas avances en el tema están desestimando por completo incluso la idea misma de organigrama.

La distribución tradicional de poder desaparece en los nuevos lugares de trabajo, las jerarquías 143 se suavizan, la toma de decisiones no puede continuar siendo centralizada, y hay mas fluidez para el relacionamiento de individuos sin tener en cuenta los niveles de la organización. Aunque estas descripciones pueden parecer insostenibles para las organizaciones más tradicionales; las que están avanzando en su transformación digital entienden que son requeridas y absolutamente necesarias para poder avanzar en su transformación. Trabajar en transformación es caminar un camino que no ha sido andado, por lo tanto, las herramientas que funcionaron antes no necesariamente darán buenos resultados ahora. Si pedimos flexibilidad no podemos pensar en que una descripción de cargo sea útil al momento de pensar en las funciones o en labores que alguien debe desempeñar en un nuevo proyecto. Si les pedimos que funcionen bajo metodologías ágiles, no podemos seguir constriñendo las decisiones a varios niveles y lugares de aprobación. Sin embargo, no podemos simplemente pedirles a las personas que hagan estos cambios de un día para otro. La transformación digital va a una gran velocidad y requiere de una gran cantidad de innovación. Pero esta solo funcionará si las organizaciones proveen la tecnología y los procesos necesarios y si los empleados cuentan con las habilidades para usarla, para trabajar como un equipo efectivo, y cuando se sientan reconocidos -recompensados- consecuentemente. No son pocos los cambios que deben suceder al interior de los lugares de trabajo; la buena noticia es que así como la digitalización requiere de estos cambios, nos da las herramientas para hacerlos funcionar al mismo tiempo Volvemos entonces a las preguntas para nuestras áreas de HR, ¿Cuál debe ser entonces el rol de HR en estos cambios? ¿Cuál es la mejor manera de apalancarlos, de apoyar este aspecto de la transformación? ¿Cuáles piezas de innovación puede usar HR para permitir un funcionamiento mas orgánico de las organizaciones? Diseñar culturas con menos riesgo al fracaso, (en oposición a la perfección que modelos como Six Sigma y total quality venian proponiendo y requeriendo anteriormente), debe estar definitivamente incluido en la respuesta. Así como la promoción de valores internos que permitan el desarrollo de espíritus emprendedores involucrándose en diferentes áreas de la organización y que no estén limitados por las funciones de su descripción de cargo. Contribuir a crear espacios en las organizaciones que permitan la participación y el hacer preguntas a diferentes niveles de la organización, así como diseñar mecanismos de reconocimiento para las personas que se involucren en estas actividades, es parte también de esta respuesta. Por otro lado, también están cambiando las personas que hacen el trabajo. Las expectativas de las personas que habitan estos nuevos lugares son, por supuesto, diferentes. Es claro que el tiempo que dedican a cada organización esta decreciendo, ellos tienen ahora mas opciones,

144 mas información acerca de estas opciones y por lo tanto un rango más amplio para escoger.

Es por lo anterior, que ahora consideramos el engagement de los empleados desde que son candidatos. Si tomamos elementos del marketing, trazamos el mapa de ruta de los empleados, su experiencia con nuestra marca empleadora, teniendo en cuenta las interacciones en cada punto de su vida como empleados de la organización y cuando hayan salido de ella. Todos tenemos un nuevo interés en esta relación, sabemos que debe funcionar para ambos lados, ya que los nuevos empleados solo se quedaran durante el tiempo que esta relación sea de valor para ellos. Uno de los grandes acertijos para HR es descifrar esas nuevas expectativas y responder que quieren los empleados en la época digital. Pasando los aspectos obvios de compensación y beneficios, podemos revisar aspectos mas sutiles y que hacen parte de ese tan elusivo salario emocional. Aspectos como reconocimiento, flexibilidad, tener acceso a tecnologías de punta y poder desarrollarse como profesionales y como personas en los ambientes laborales. Afortunadamente de nuevo estas “grandes” exigencias de los tiempos digitales pueden ser soportadas por la tecnología que ellos mismos traen. Uno de los aspectos relevantes en las expectativas actuales es la oportunidad de contar con servicio “a la carta” es decir la entrega de por ejemplo, beneficios personalizados según las necesidades de cada persona o grupo. Y aunque antes esto podría haber parecido una labor quijotesca, las actuales herramientas de análisis de datos nos permiten saber mas acerca de estas necesidades individuales y las nuevas herramientas de comunicación nos permiten entregarlas de manera digital. Logrando pasar de la oficina de HR a una plataforma o quizá una app que permita el servicio instantáneo y a todo momento, como lo esperan nuestros empleados millenials. Pero también reconozcámoslo, para todos sería mas sencillo de esta manera. Como áreas de recursos humanos debemos empezar a usar las herramientas digitales para llegar cada vez mas cerca de las nuevas expectativas de servicio de nuestros empleados. Quizá una de las personalidades que ha sido mas fuerte y claro sobre el tema es Richard Branson, quien menciona como resumen de su propuesta que si les damos a las personas una marca que puedan respetar y las herramientas para hacer bien su trabajo; si la personas sienten que tienen una organización que los respalda y que los trata bien, transmitirán esa experiencia a los clientes. Lo que empezamos a ver acá es la importancia de mapear, diseñar y trackear la experiencia de los empleados tal y como marketing lo ha hecho con los clientes y de esta manera empezar a tener nuestros propios clientes internos, quienes en ojos de Branson deben estar por encima en prioridades que los mismos clientes. Bastante revolucionario para HR y una nueva labor para la era digital. ¿Pero, cómo podemos acercarnos a ese manejo de las experiencias de los empleados? Si usamos las herramientas que marketing ha desarrollado en los últimos 10 años tratando de entender a sus clientes, nos tomarán años porque ya están usando inteligencia artificial para trackear y analizar las interacciones con las marcas, detallando el camino y las instancias que

recorre una persona al acercarse a un producto. La importancia de todo esto radica en que 145 cuando una persona siente que una empresa o en este caso que su área de RH lo entiende, que realmente conoce sus retos y sus necesidades se crea un sentimiento de agradecimiento, por hacer su vida mas fácil, por ayudarlos a tener una vida laboral mas sencilla, un sentido de pertenencia porque desde lo mas profundo nos parecemos, porque los entendemos. Entonces ahora, ¿cuánto dinero y tiempo hemos invertido en conocer a nuestros empleados? ¿Hemos hecho el trabajo que hace marketing de saber los comportamientos de sus clientes en cada momento de la relación? ¿Sabemos cuáles son esos momentos? Puedo decirles que esos momentos inician desde antes de que sean empleados y continúan también después de que ya no lo son. Y todas esas instancias deben estar en el mapa de ruta de RH y debemos diseñar disparadores de experiencias positivas en cada uno de esos momentos de relación, teniendo como objetivo la imagen de marca empleadora que queremos dejar en sus mentes, mas allá de solo hacer una entrevista de salida por cumplir un proceso. Debemos preocuparnos en responder: ¿qué hace que el trabajo de mis empleados sea mas fácil o mas difícil? Cuando estén analizando esta respuesta hacia el interior de su empresa, tengan en cuenta estos aspectos que pueden guiar el buen desarrollo de una adecuada estrategia de experiencias de los empleados. Primero tener claro el comportamiento deseado, la experiencia que queremos generar en ellos. Conocer los retos y dificultades más comunes o más impactantes en el desempeño de su labor o de su relación con la organización. Saber cuáles son los resultados negativos a los que se enfrentan. Con esto, podremos aminorar los retos y obtener como organización los resultados positivos esperados en esa relación. El desarrollo de estos mapas requiere un conocimiento profundo de cada función y de los procesos formales e informales que se siguen dentro de la organización. También, desarrollarse varios por líneas de negocio o niveles de acción. Podemos diseñar uno para líderes y conocer cómo desde Recursos Humanos podemos hacer más sencillo su trabajo de liderar en nuestra organización. en pleno proceso de transformación. Para poder mejorar las experiencias de nuestros empleados debemos entonces, salvar los niveles de ignorancia que tengamos sobre ellos, sobre su ambiente, sobre los procesos informales por los que deben pasar. De esta manera, podremos tener información para diseñar otros que permitan que se correspondan con los intereses de carrera y personales de los empleados con los de la organización. Para unestra sorpresa, podemos llegar a cumplir uno de los aspectos tan pedido por los temidos millenials: diseñar experiencias únicas. Sin gastar millones en ejecutarlas, solo mirando en el sentido correcto. El panorama tecnológico no para de cambiar ni tampoco para de aumentar la velocidad con la que sigue cambiando. Los efectos en las arenas laborales no son menores. Ya la mayoría paso por miedos tales como: ¿tomaran los robots mi trabajo?; estamos mas familiarizados con términos como automatización, robótica, Blockchain y machine learning. Sin embargo, no es tan claro aun cómo todos estos estarán relacionados con los trabajos que hacemos todos los

146 días y cómo podrán sostener la supervivencia de nuestras empresas en esta nueva era digital.

Pero es claro que ahora cuando todo es digital, RH debe estar listo con su estrategia digital y para eso debemos entender primero cómo es esta nueva forma digital de trabajar. Esta nueva forma de trabajar incluye la tecnología más que nunca. ¿Cuales son los nuevos retos de compartir el ambiente laboral con robots no tan mecánicos como los de la era industrial pero más parecidos a nuestros propios asistentes virtuales de celulares? ¿Cómo se introducen a los ambientes de trabajo? ¿Debemos preparar nuestros lideres para que sepan manejar robots?, ¿a seleccionar algoritmos? ¿Cuáles habilidades de liderazgo puede requerir este cambio? Este nuevo ambiente laboral tiene poca tolerancia a la rutina, a procesos monótonos y repetitivos y serán las primeras tareas en las que se busque el soporte tecnológico: serán automatizadas. Entender esto como área de RH nos ayudará a prever los movimientos que pueden ser necesarios para reducir los impactos en nuestra población de empleados. Y, así, empezar a entender como jugará la nueva fuerza laboral digital en nuestras filas, sin necesidad de volvernos expertos técnicos. Sí debemos, sin embargo, entender lo básico acerca de las tecnologías que están siendo introducidas en nuestras organizaciones, las que afectan el aspecto del trabajo. Las que realizan acciones suelen tener que ver con programación de macros y scripts, RPA robbotic process automation, automatización asistida y agentes virtuales. Y como habíamos mencionado anteriormente, iniciemos la experimentación en nuestras propias áreas de RH. ¿Qué se requeriría para tomar un proceso repetitivo, rutinario de RH como inducción de nuevos empleados y darle toques digitales? Podemos iniciar con formularios virtuales para recibir la información de los nuevos candidatos, una app de agenda para que la persona acuerde su cita de inducción a su mayor conveniencia, el uso de un ATS (applicant tracking system) para registrar los datos básicos de su CV, y un RPA que integre toda esta información con otros sistemas como nómina, seguridad social, cuentas de gastos, etc. En estos aspectos sencillos solamente requeriremos entender la mecánica de los procesos y las tecnologías que pueden sernos de utilidad. Pero todos sabemos que la IA esta avanzando mucho mas que eso y podemos entonces soñar con poder echar mano de tecnología mas personalizada a nuestras áreas de negocios e industrias como es el caso de algoritmos que pueden escanear y filtrar CVs usando un OCR (optical character recognition tool), analizar videos de entrevistas y buscar patrones de voz que corresponden con habilidades de atención al cliente o IA que prediga el desempeño de los candidatos. En otras áreas del negocio aparte de HR tenemos otros cuantos ejemplos de aquellos que la inteligencia artificial puede hacer por nosotros. Los sistemas automáticos de telefonía que pueden transferir llamadas a la persona indicada con unas cuantas entradas de datos. Sistemas automáticos de recepción de visitantes, que con una pantalla pide que te registres y llama a la persona con la que debes reunirte. Actualmente, software de diagnóstico son usados en

automóviles y sistemas electrónicos para identificar fallas o funciones de mantenimientos, 147 así como en la telemedicina donde algoritmos complejos aprenden a diagnosticar cáncer en pacientes reales y, con la 5G emergiendo se abre la posibilidad de realizar cirugías a larga distancia. En resumen, debemos entender las opciones de tecnología disponibles: Plataformas corporativas, herramientas de automatización y de inteligencia artificial, cuáles se están acercado a nuestras organizaciones, cuáles serían las más apropiadas, los cambios que generarían y cómo debemos preparar nuestros ambientes y nuestro talento. Si pudiésemos, en el mejor de los casos, diseñar un mapa de ruta para las áreas de HR para enfrentar estos nuevos desafíos incluiría cosas como conocer toda la información y datos que tiene la organización y HR de las personas. ¿Quién la tiene?, ¿dónde está?, ¿tienes acceso a ella?, ¿está organizada?, ¿se puede usar como está o requiere trabajo de limpieza? Luego organizar un mapa mental de esta información, se debe determinar cuáles son las relaciones entre esas fuentes de datos, relaciones entre los KPI que está midiendo HR y los KPI que impactan el negocio y sus resultados para encontrar teorías propias de cómo las personas y el negocio están involucrados y eso guiará una estrategia personalizada para la organización y el ambiente. Esta estrategia debe contar con niveles de prioridad. Esto es, lo más importante; nuestro cliente más importante, el negocio más importante y sabremos hacia dónde dedicar nuestros esfuerzos. A este respecto también habremos demostrado al negocio y sus líderes, que HR puede ver el negocio a través de otros lentes y aportar valor desde la prioridad de apoyar a las personas externas del negocio (clientes) enfocándose en las personas internas del negocio (empleados). Cuando llegamos a este punto nos damos cuenta que el cambio es inminente y definitivo, y nuestra mayor esperanza es que este descubrimiento llegue acompañado por otro: la tecnología debe ser un anclaje, pero debemos analizar nuestra cultura primero. Entender la parte técnica es simple, lo difícil es cambiar mentes y culturas. Existen varios enfoques para iniciar estos cambios, lo más importante es iniciar por un diagnóstico claro que incluye entender la cultura que tenemos, estas observaciones pueden ser complejas para los que están adentro y la razón por la cual, suele contratarse un consultor externo para realizar estas observaciones, porque como dice el adagio popular: “el último en ver el agua es el pez”. El paso siguiente puede incluir revisar los cambios pequeños que podemos ir haciendo según nuestra forma de accionar, teniendo en cuenta que deben encajar con las motivaciones de las personas que las ejecutarán, en otras palabras, que los nuevos cambios hacen su vida más simple. Esto, en oposición a crear grandes cambios instantáneos que son más dolorosos para las personas de la organización.

148 Sin importar el método que se use para diseñar o gerenciar este cambio, el principal obstáculo

que enfrentará la organización es: el miedo de las personas a ese cambio. HR debe estar listo porque será buscado como el experto en el tema. No podemos ignorarlo y debemos por el contrario usar nuestros mejores esfuerzos para entenderlo. Entender inicialmente que las personas tendrán temor por lo que el cambio representa para ellos, su trabajo y su estabilidad futura; no por la organización. Y para saber qué cambios vienen para los empleados en su forma de trabajar y para su estabilidad debemos conocer la cultura en la que cada empleado se mueve (la cultura puede ser diferente por áreas de la empresa) y los procesos informales a los que se ve suscrito. La comunicación continua y transparente sigue siendo una de las mejores recomendaciones a este respecto. Pero, ¿cómo lo hacemos cuando los miedos a los que se enfrentan las personas son reales y de hecho la estabilidad en su trabajo se verá afectada y su forma de trabajar debe ser actualizada? A este respecto, demostrar que la organización reconoce y entiende esos miedos puede ser la mejor salida, así como darles herramientas y oportunidades para enfrentar esas dos situaciones. Podemos empezar a resumir que la gran transformación digital de los Recursos Humanos, requiere que se trabaje en la “transformación de personas”. La “falta de liderazgo digital” es la barrera número uno identificada por las empresas que acaban de iniciarse en la transformación digital, según un estudio de 2015 de Harvard Business Review. Hacer parte a las personas de ese nuevo liderazgo digital no es sencillo y los profesionales de RH no encontrarán un camino definido a seguir. ¿Podemos entonces preguntarnos cómo debe ser un HR que apoye la transformación? Definitivamente deberá hacer las preguntas mas difíciles sobre el camino de transformación: ¿estamos listos como organización? ¿Podremos manejarla? ¿Qué requieren nuestros líderes para llevarla adelante? Este nuevo HR debe entender lo técnico, pero más que nunca, encargarse de la relación con los empleados. Debe poder moverlos a todos fuera de la zona de confort, pensando en la gente y en las relaciones cuando todos los demás pensarán en tecnología, pero sin olvidar de asegurarse de que las herramientas digitales se utilizan de la mejor manera para apoyar esta nueva cultura y forma de trabajar. Y a su interior debe transformar su propia área de RH, para que pueda mover la oficina de RH a una app y a una plataforma para entregar los beneficios, ahora, en canales digitales. Usar los datos para planear la mejor manera de entregar experiencias a la carta a sus clientes internos.

Referencia Bibliográfica

Tollman, Peter & Panier, Valery & Dosik, Diana & Biondi, Paul & Cuss, Francis. (2016). Organizational effectiveness: a key to R&D productivity. Nature Reviews Drug Discovery. Sherlin Nair, Mary B. Young, D.B.A. Driving Digital Transformation: What Does It Take to Lead? Conference Board report, 2019 JUSTIN BLACK A.I. for HR: A Primer on Machine Learning and Artificial Intelligence for People Pros Glint webinar 2016 https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460 Why Software Is Eating The World By Marc Andreessen August 20, 2011 Kotter, J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

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Mejores Prácticas del Management

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Liderazgo de Proyectos de Tecnología Cecilia Boggi

Sandra y Lucas son dos ingenieros en informática que se recibieron varios años atrás y trabajan en una importante compañía de desarrollo de software. Sus primeras experiencias en proyectos fueron asignaciones para participar en equipos de desarrolladores de aplicaciones para diversas industrias. La tecnología evoluciona rápidamente y ellos, entusiasmados con sus profesiones participaron de todas las capacitaciones que les ofreció la empresa para especializarse cada vez más. Luego de tres años en la firma, Lucas es asignado a para liderar un proyecto para un cliente que desarrolló videojuegos en el exterior. Esto es un gran desafío que motiva a Lucas a inscribirse en una Maestría en Diseño de Videojuegos. En esta especialización profundiza conocimientos tales como diseño, programación y desarrollo de videojuegos, así como también, fundamentos artísticos, narrativa y experiencia de usuario. Un temario muy completo que le dio a Lucas muchos conocimientos para afrontar bien preparado su nuevo desafío. En paralelo, a Sandra le tocó liderar el equipo para un proyecto de transformación digital en el que requerían de la aplicación de técnicas de análisis de Big Data, Business Intelligence y Data Mining, entre otras tecnologías. También Sandra se ocupó por su desarrollo profesional y se inscribió en la Maestría de Explotación de Datos y Descubrimiento de Conocimiento, que le brindaba todos estos conocimientos. Tanto Sandra como Lucas se prepararon muy bien para los proyectos a para los que habían sido asignados. Sin embargo, las cosas no salieron tan bien como ellos esperaban. Los problemas que les surgieron en sus proyectos poco tenían que ver con aspectos técnicos o con los conocimientos adquiridos en sus especializaciones, más bien fueron problemas relacionados con personas, personalidades y estilos de comunicación. ¡Qué lástima que en su formación como ingenieros y en sus estudios posteriores no hayan visto nada relacionado con habilidades interpersonales!

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Actualidad en Proyectos de Tecnología Estos dos ejemplos ficticios, pero muy reales, muestran las deficiencias de la educación en aspectos de relaciones interpersonales, así como los sesgos que tenemos quienes provenimos de carreras predominantemente tecnológicas, que creemos que nuestro desarrollo profesional pasa por la especialización y la experiencia en aspectos de tecnología. Por otro lado, la evolución permanente y vertiginosa de esta disciplina, hace que los profesionales requieran actualización permanente para poder responder a los requisitos complejos y cambiantes de los negocios de su propia organización y de sus clientes. La Dra. Ginger Levin, en el prólogo del libro “IT Project Management - A Geek’s Guide to Leadership”, de Byron A. Love, (2017) resalta que la tecnología de la información es cada vez más compleja y cambia cada día más rápido y que los profesionales de tecnologías de la información exitosos buscan capacitación técnica continua para mantenerse actualizados con los cambios tecnológicos ya que sin este entrenamiento no podrían entregar las soluciones que los líderes del negocio necesitan. Agrega Levin que el ritmo de los cambios tecnológicos deja muy poco tiempo al desarrollo del liderazgo, con la consecuencia no deseada del rendimiento ineficiente de los proyectos. (Love, 2017). Lo anterior, se traduce en dificultades en el cumplimiento de los objetivos de los proyectos de tecnología, tal como lo reflejan diversos estudios. La organización Standish Group, como ejemplo de estos estudios, publica desde hace muchos años un informe denominado “The Chaos Report” que recopila y presenta resultados obtenidos en proyectos de tecnología de la información, los cuales no son para nada alentadores. Según el Chaos Report del año 2015, (Standish Group, 2015), sólo un 29% de los proyectos finalizaron a tiempo, bajo presupuesto y con resultados satisfactorios. Algunas de las causas por las que estos proyectos alcanzan estos resultados deficientes pueden encuadrarse entre las siguientes: • El “Efecto Halo” • Directores de proyectos “accidentales” • Más expertos que líderes • Baja motivación de personal

El “Efecto Halo” Se denomina “Efecto Halo” a la sobrevaloración de las capacidades de las personas por agradar o tener un buen desempeño en un ámbito, por ejemplo, en su especialidad técnica. En los proyectos de tecnología muy frecuentemente se designa como líder del equipo a quién se haya destacado en su rol de especialista técnico, sin tener en cuenta si tiene las competencias que se requieren para llevar a cabo un proyecto exitoso.

Directores de Proyectos “Accidentales” Como resultado del “Efecto Halo”, muchas personas llegan “accidentalmente” a ocupar roles de liderazgo y dirección de proyectos, sin desarrollar las habilidades necesarias para dicho rol. Esto lleva a que los proyectos se gestionen de manera informal, poco profesional, dirigidos por la intuición y a través de métodos de prueba y error, sin seguir una metodología ni aprovechar las experiencias y las prácticas reconocidas.

Más Expertos que Líderes Otra de las consecuencias típicas del “Efecto Halo” es que los líderes muy especializados, tienden a sobrevalorar los aspectos tecnológicos: admiran – tanto que se podría decir “veneran” - a los expertos técnicos, resultándoles difícil delegar y despegarse de las actividades del día a día para convertirse en “líderes generalistas”, que conocen la industria, el negocio y la tecnología con que trabajan, pero dejando lugar a los “nuevos expertos” que son justamente sus colaboradores, miembros del equipo del proyecto. Por otro lado, los profesionales que reportan a líderes que se sobre-involucran con los trabajos técnicos suelen sentir que no tienen autonomía y no ven posibilidades de crecimiento. Si bien lo anterior es válido en general, en las industrias de tecnología es aún más notable. Adicionalmente, las nuevas generaciones, especialmente los “millennials” que ya están de lleno en la fuerza laboral, tienden a buscar autonomía, desafíos y sentido a lo que hacen. Si no lo encuentran en su trabajo, buscan rápidamente el cambio. Esto genera una alta rotación, e implica fugas de talento con importantes pérdidas de tiempo y de dinero para las organizaciones y para los proyectos que llevan a cabo. Los líderes que se concentran demasiado en los aspectos técnicos y no delegan, suelen desmotivar a las personas de su equipo.

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154 Como menciona la Dra. Ginger Levin en el libro de Love (2017), “pareciera que muchos

profesionales de tecnología de la información tienden a disfrutar más su interacción con las computadoras que con las personas.” Justamente, Gerald Weinberg (2014), en su libro “Becoming a Technical Leader”, cuenta que estudió una carrera en ciencias de la computación porque no le gustaba lidiar con el liderazgo.

Baja motivación del personal Según el estudio “State of the Global Workplace” de 2017 realizado por la consultora Gallup en 155 países, sólo 15% de los empleados a escala mundial está “comprometido” con lo que hace. Lo que quiere decir que menos de uno de cada siete trabajadores está “comprometido con su trabajo y dispuesto a dar contribuciones positivas a sus organizaciones.” (Gallup, 2017). El resto del personal “no está comprometido” o está “activamente desmotivado”. El personal que “no está comprometido”, el 68% del total, suele trabajar sin entusiasmo, cumpliendo sus responsabilidades al mínimo nivel, sin interés en la mejora, el progreso y la innovación que se requiere en los proyectos actuales. Los últimos —que representan el 17% de la fuerza laboral global— no solamente están “activamente desmotivados”, sino que son infelices, improductivos y propensos a propagar la negatividad a sus colegas y colaboradores.

Figura 1. Motivación en el trabajo según “State of the Global Workplace” 2017 de Gallup. Como puede apreciarse en la Figura 1, la mayor parte de la fuerza laboral no tiene la motivación y el compromiso con su trabajo. Esta falta de motivación del personal debe ser un fuerte llamado de atención a los líderes en

todas las disciplinas, pero especialmente en los proyectos de transformación digital, donde se 155 requiere gran innovación, creatividad y productividad.

Habilidades requeridas para dirigir proyectos Según estudios realizado por el Project Management Institute - PMI, (PMI, 2013a) para que los proyectos alcancen los resultados esperados se requiere de directores de proyectos que desarrollen su talento en tres grupos de habilidades, consideradas críticas por las organizaciones globales, para los profesionales de proyectos. Estas habilidades, que se representan en el Triángulo del Talento de PMI®, tal como se visualiza en la Figura 2, son las siguientes: • Dirección técnica de proyectos • Dirección estratégica y empresarial • Liderazgo Las habilidades de dirección técnica de proyectos incluyen el dominio de las mejores prácticas, las herramientas y técnicas para desarrollar un plan con el enfoque apropiado para cada proyecto y luego, ejecutarlo y controlarlo según su plan. Las habilidades de dirección estratégica y de negocios abarcan conocimientos y experiencia en la industria y en la organización para mejorar el rendimiento y los resultados del negocio. Las habilidades de liderazgo incluyen conocimientos, habilidades y comportamientos específicos para motivar y guiar a otras personas, articular la visión e influenciar al equipo para ayudar a lograr ese objetivo.

Figura 2. Triángulo del Talento de PMITM Según estos estudios, las habilidades de dirección técnica de proyectos y de dirección

156 estratégica y de negocios son relativamente fáciles de enseñar, pero, en cambio, las habilidades

de liderazgo y relaciones interpersonales, al ser competencias conductuales y actitudinales, son mucho más difíciles de adquirir, por lo que las organizaciones, en general, optan por captar el talento con las habilidades interpersonales necesarias, para luego enseñarles las otras competencias. (PMI, 2013). Asimismo, las organizaciones manifiestan que para gestionar proyectos complejos, las habilidades más requeridas, son las habilidades de liderazgo. Según la publicación del Project Management Institute denominada Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating Complexity (PMI, 2013b), “Cuatro de cada cinco organizaciones de alto desempeño (81%) indican que las dotes de liderazgo constituyen las habilidades adquiridas más importantes para que los gerentes puedan satisfactoriamente gestionar los proyectos altamente complejos.”

La Complejidad de los proyectos de Tecnología Los proyectos, según la definición de la Guía del PMBOK® (PMI, 2017c), son “esfuerzos temporales que se llevan a cabo para lograr un producto, servicio o resultado único”. Es decir, que involucran la incertidumbre de hacer algo nuevo, que no se hizo anteriormente. Esta incertidumbre es uno de los factores de complejidad de los proyectos. Actualmente, las organizaciones están atravesando procesos de transformación digital, a través de proyectos para desarrollar productos y servicios disruptivos, con tecnologías avanzadas, que involucran alta incertidumbre. Estos proyectos poseen algunas características adicionales que los diferencian de otras industrias: • Evolución vertiginosa de la tecnología que se utiliza • Necesidad de crear productos innovadores • Presión para salir al mercado antes que la competencia • Requisitos cambiantes de los clientes y otros grupos de interés • Altos niveles de incertidumbre respecto a reacción del mercado y del entorno • Necesidad de adaptarse rápidamente a los cambios Con esto, se puede deducir que los proyectos de tecnología incluyen otros factores de complejidad, tales como la tecnología en sí misma, la innovación y los cambios permanentes en las necesidades del negocio, los requisitos y el contexto. En estos proyectos, tal como lo afirman los estudios mencionados previamente, el desarrollo del liderazgo es un factor decisivo del éxito.

Weinberg (2014) agrega en su libro que no le funcionó su estrategia de esquivar el liderazgo 157 estudiando ciencias de la computación ya que, como se destacaba con los aspectos técnicos, sus colegas lo consideraban un experto y lo respetaban por ello. Pronto empezaron a consultarlo y a pedirle asesoramiento. Así fue como lo pusieron a cargo de un equipo y le pidieron que dictara cursos. Cuanto más se resistía, más se iba convirtiendo en líder. Finalmente, tuvo que enfrentar la cuestión del liderazgo, a pesar de lo que le molestaba y desarrollar las habilidades que ello requería (Weinberg, 2014)..

El Rol del Líder en la Innovación En paralelo, el rol del líder ha mutado. En los proyectos que requieren creatividad, innovación y adaptación rápida al cambio. Ya no se requiere un líder que guíe e indique el camino a seguir, sino que se busca uno que genere un ambiente propicio para que los integrantes del equipo se sientan seguros y con la confianza suficiente para brindar sus ideas y debatir creativamente, sin temor a ser censurados o reprimidos. Un lugar donde se permita el “error” para aprender de este. Según el libro Collective Genius. The Art and Practice of Leading Innovation (Hill et all, 2014), algunas investigaciones han demostrado que la innovación es un esfuerzo de equipo que requiere ser liderado, contrariamente al mito de que la innovación es una tarea solitaria. El rol del líder en proyectos de innovación es crear un lugar, un contexto, un ambiente en donde la gente esté dispuesta y motivada a hacer el trabajo duro que se requiere para resolver problemas innovativos. Los autores afirman que cada persona del equipo es una parte de genio y el trabajo del líder es crear el ámbito donde todas esas partes puedan ser explotadas, combinadas y convertidas en “genio colectivo”. (Hill et all, 2014).

Proyectos en Enfoques Ágiles En los contextos de incertidumbre y requisitos cambiantes, el enfoque más apropiado para desarrollar los proyectos está en línea con las llamadas metodologías ágiles. Este enfoque ágil, en contraposición a los enfoques tradicionales que buscan tener predicción sobre el desarrollo del producto desde las fases más tempranas del proyecto, se adaptan al contexto dinámico absorbiendo los cambios a medida que aparecen y adaptándose a las necesidades del negocio y del contexto. Si bien los proyectos de tecnología de la información desde siempre han tenido gran nivel de incertidumbre y cambios, durante muchos años, las metodologías de desarrollo de software

158 se basaban en ciclos de vida predictivos, que intentaban descifrar las necesidades del cliente al

inicio del proyecto y luego de atravesar pesadas fases de desarrollo, entregaban al cliente un producto que difícilmente se ajustara a lo que este realmente necesitaba. Esto lo vieron diferentes expertos del software, quienes en 2001 se reunieron y publicaron el “Manifiesto Ágil” dando nacimiento formal a lo que ellos mismos llamaron “Metodologías Ágiles”.

El Manifiesto Ágil expresa lo siguiente: “Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software, tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda. A partir del Manifiesto Ágil, se puede rescatar, entre otras cosas, que estos enfoques promueven poner mayor foco en las personas y en cómo se relacionan entre sí, que disponer de procesos y herramientas sin tener en cuenta al equipo, que se recomienda colaborar con el cliente valorando lo que precisa su negocio y que, aún cuando está bien planificar, que ello no implique rigidez para incorporar los cambios, frecuentes y necesarios en los entornos inciertos y cambiantes. Además de lo anterior, se hace hincapié en la comunicación constante del equipo del proyecto con los responsables de negocio, clientes y usuarios del producto y la importancia de que el líder facilite el desarrollo de equipos que se autogestionan. En los enfoques ágiles, los proyectos se llevan a cabo en torno a individuos motivados a los que el líder les propicia el entorno y el apoyo que necesitan, para luego confiar en ellos la ejecución del trabajo. Son los propios integrantes del equipo quienes deciden lo que tienen que hacer. El líder es un servidor del equipo que remueve los obstáculos y facilita el flujo de trabajo.

Las metodologías ágiles han demostrado una gran efectividad y han logrado incrementar la 159 productividad de los equipos en forma sorprendente además de reducir los desperdicios o actividades que no agregan valor al cliente.

Habilidades del líder de Proyectos Ágiles Tal como se vio en el apartado anterior, los valores y principios del Manifiesto Ágil destacan la importancia de las habilidades de liderazgo y comunicación para los proyectos en entornos complejos, incertidumbre y adaptación a los cambios. El líder de estos proyectos debe ser más un líder servicial, que cuida y acompaña al equipo para potenciar su desempeño, creando el ambiente adecuado para el trabajo creativo y aislándolos de los problemas o incidentes que los desvíen del foco y allanando el camino para facilitar la contribución. Un líder servicial se preocupa más por sus colaboradores que por sí mismo. Se despoja de su ego y se enfoca en el otro. Dado que los profesionales en tecnologías de la información son, en general, profesionales que tienden a valorar los aspectos técnicos más allá del liderazgo, les cuesta salirse de su “ego profesional” para delegar y se entusiasman más con la tecnología que con la gestión, no es tan fácil que dejen de ser especialistas para convertirse en líderes. Por lo anterior, se requiere un esfuerzo a consciencia para el desarrollo de sus habilidades del liderazgo y de sus habilidades interpersonales, tales como la comunicación, escucha empática, colaboración, iniciativa e inteligencia emocional.

Liderazgo Servicial o liderazgo de Servicio Fue Robert K. Greenleaf en su libro “Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness” (Greenleaf, 1983), quién acuñó el término “servant leadership”, traducido al español como liderazgo servicial o liderazgo de servicio, inspirado en el libro “Viaje al Oriente” de Herman Hesse (1932), en donde un grupo de viajeros realiza un viaje místico llevando a un sirviente para realizar las tareas menos importantes. Lo interesante que nota Greenleaf en la novela es que cuando el sirviente se pierde y desaparece, los viajeros ya no pueden continuar, se encuentran desorientados, desprotegidos y terminan abandonando el viaje.” Greenleaf encuentra en esa novela que el liderazgo del viaje lo estaba ejerciendo el sirviente, en silencio y desde sus tareas de servicio a los demás, era el verdadero líder del grupo. (Greenleaf,

160 1983).

Tal como lo define Greenleaf: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también.” (Greenleaf, 1983). Según la Guía de Práctica Ágil del Project Management Institute, (PMI, 2017b), los enfoques ágiles enfatizan el liderazgo servicial como una forma de empoderamiento del equipo. Cuando los directores de proyecto actúan como líderes de servicio, el énfasis cambia de “gestionar la coordinación” a “facilitar la colaboración”. Los facilitadores ayudan a todos a reflexionar y a trabajar del modo más acertado, alientan la participación, la comprensión y la responsabilidad compartida del equipo sobre el resultado. Los líderes facilitadores ayudan al equipo a crear soluciones aceptables. Los líderes serviciales promueven la colaboración y la conversación dentro del equipo y entre los equipos, ayudando a exponer y comunicar los cuellos de botella dentro de un equipo y entre equipos, pero no interviene en la resolución, sino que facilita el entorno para que ellos mismos los resuelvan. Los equipos ágiles exitosos adoptan la mentalidad de crecimiento, en la que la gente cree que puede aprender nuevas habilidades. Cuando el equipo y los líderes de servicio creen que todos pueden aprender, cada uno se vuelve más capaz. (PMI, 2017b).

El Liderazgo y la Inteligencia Emocional Inteligencia Emocional es un término creado a principios del Siglo XX, pero fue popularizado por Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional” en 1995. Si bien el concepto de Inteligencia Emocional se popularizó con el libro del mismo nombre de Daniel Goleman en 1995, este concepto había sido desarrollado muchos años atrás por distintos autores, y atribuido a Wayne Payne, por su tesis doctoral “Un estudio de las emociones: el desarrollo de la inteligencia emocional” en 1985 (Payne, 1985) y asimismo deriva de estudios anteriores de Howard Gardner, quién publicó en 1975 su libro “The shattered mind: The person after brain damage” introduciendo la idea de las inteligencias múltiples, y luego, en 1993 desarrolla el concepto en el libro “Multiple Intelligences: New Horizons in Theory and Practice”, señalando que no existe una inteligencia única en el ser humano, sino una diversidad de inteligencias que marcan las potencialidades y acentos significativos de

cada individuo, trazados por las fortalezas y debilidades en toda una serie de escenarios de 161 expansión de la inteligencia. (Gardner, 1975, 1993). La inteligencia emocional, según Goleman, es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que influyen en la conducta de un individuo, sus reacciones, sus estados mentales y que puede definirse como la capacidad de reconocer los propios sentimientos y los de los demás y de manejar adecuadamente las relaciones. (Goleman, 1995). La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las propias emociones, así como reconocer, comprender e influir en las emociones de los demás. (Goleman, 1995). Según el artículo de Daniel Goleman publicado por Harvard Business Review, llamado ¿Qué hace a un líder? (Goleman, 1998, 2011), lo que distingue a los líderes sobresalientes - aquellos que logran un desempeño superior tanto de ellos mismos como de sus seguidores - de los líderes con resultados medios, no es su coeficiente intelectual ni tampoco sus habilidades técnicas, sino que lo que los diferencia es su inteligencia emocional. La investigación de Goleman muestra que la inteligencia intelectual y las habilidades técnicas son necesarias, pero no son suficientes para ser un buen líder. En las casi 200 compañías estudiadas por Goleman, se evidenció un impacto directo entre los altos niveles de inteligencia emocional de los líderes que las dirijían, sobre los resultados sobresalientes de sus negocios. (Goleman, 1998, 2011). Las habilidades que componen la inteligencia emocional, (Goleman et al, 2013) a agrupan en Competencias Personales, que determinan el modo en que las personas se relacionan con si mismas y Competencias Sociales, que determinan el modo que las personas se relacionan con los demás. Entre de las Competencias Personales se encuentran la Conciencia de uno mismo y la Autogestión mientras que dentro de las Competencias Sociales se incluyen la Conciencia Social y la Gestión de las Relaciones. A continuación, se expone un resumen de estas competencias.

Competencias Personales • Autoconciencia o conciencia de uno mismo significa tener una comprensión profunda de las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades, principios, valores e impulsos. Las personas con una fuerte conciencia de sí mismas son honestos, consigo mismos y con los demás y reconocen cómo sus sentimientos los afectan a ellos, a otras personas y a su desempeño. Son personas con confianza en sí mismos.

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• Autorregulación o autogestión es la capacidad de controlar o redirigir los impulsos y estados de ánimo perturbadores. Las personas con autorregulación tienen sentimientos negativos como todas las personas, pero pueden controlar la forma de reaccionar a dichos impulsos. Poseen flexibilidad para afrontar los cambios y superar obstáculos. Esta competencia incluye la iniciativa, el optimismo y la automotivación; la habilidad de sentir el impulso por lograr resultados, sienten un deseo profundamente arraigado de perseguir objetivos con energía y persistencia. Competencias Sociales • Conciencia Social es la competencia que incluye la empatía, capacidad de experimentar las emociones de otras personas y considerar cuidadosamente sus sentimientos, escuchar con atención, comprender la perspectiva de los demás y conectarse con las señales emocionales. También involucra la conciencia de la organización, es decir, ser capaz de conocer las redes de toma de decisiones y política de la organización y el servicio, o capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes. • Gestión de las relaciones es la competencia que incluye la capacidad de inspirar una visión clara y convincente que motive, que influya a los demás y que sea capaz de persuadir. Así también, será conveniente que tenga la capacidad de saber desarrollar las habilidades de los demás, alentar y encausar el cambio, negociar y gestiónar el conflicto, establecer vínculos, cultivar y mantener redes de relaciones y lograr el trabajo en equipo y la colaboración. La gestión de las relaciones es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas para manejar las relaciones cuando pueden entender y controlar sus propias emociones y pueden empatizar con los sentimientos de los demás. (Goleman et al, 2013) Es interesante resaltar que la inteligencia emocional se puede desarrollar y, de hecho, naturalmente, con el transcurrir de los años todas las personas desarrollan su inteligencia emocional a medida que van madurando. A diferencia de coeficiente intelectual, que se mantiene constante a lo largo de toda la vida; la inteligencia emocional puede ser desarrollada y perfeccionada con el tiempo. (Goleman, 1998, 2011). Sin embargo, cuando el desarrollo de la inteligencia emocional es intencional, los resultados son más notables.

Desarrollo del Liderazgo Las teorías de liderazgo han ido evolucionando con el tiempo. A principios del Siglo XX se relacionaba el liderazgo con las características del líder. Se creía que las habilidades de líder eran innatas. Se consideraba que eran líderes quienes tenían ciertos rasgos en su personalidad, sus cualidades, su personalidad que hacían que la gente los siguiera. Se consideraba que “el

líder nace líder”. Hoy las teorías se inclinan más por relacionar al liderazgo con el comportamiento del líder, lo que hace y lo que dice que con sus habilidades innatas. Hoy se cree que el “líder se hace”. Las competencias del liderazgo se desarrollan. Estas competencias están muy cerca de las habilidades de la inteligencia emocional y las destrezas de motivación, comunicación, negociación, resolución de conflictos, es decir, habilidades interpersonales. Todas estas habilidades se pueden desarrollar con convicción, con aprendizaje y con la práctica.

La Teoría de la Conciencia de las Relaciones La Teoría de la Conciencia de las Relaciones, desarrollada por el Dr. Elías Hull Porter, un influyente psicólogo norteamericano, terapeuta clínico, educador y autor, colega de otros psicólogos notables, entre ellos Carl Rogers, Gordon Thomas, Abraham Maslow y Will Schutz, se fundamenta en la forma en que las personas se motivan y utilizan sus fortalezas personales cuando se sienten bien y cuando están en conflicto. (Porter, 1996). La Teoría de la Conciencia de las Relaciones ayuda a tomar conciencia de los diferentes estilos de comportamiento y comunicación de las personas para lograr mejores relaciones interpersonales. A través de esta teoría la gente puede conocerse a sí misma, a las otras personas y al impacto que causan sus conductas en los demás. Con esta herramienta se pueden trabajar las competencias de la inteligencia emocional, tales como la autoconciencia, el autoconocimiento, la autogestión, la empatía y la gestión de las relaciones. La Teoría de la Conciencia de las Relaciones, se basa en la premisa de que los comportamientos son impulsados por las cosas que son importantes y gratificantes para cada persona, es decir, por sus motivaciones, valores, propósitos. Esto significa que la forma de comportarse y comunicarse está fuertemente influenciada por lo que motiva a cada persona. (Porter, 1996). Ahora bien, si se toma en cuenta que no todas las personas son iguales, y que no a todas las personas las motiva lo mismo, podremos apreciar los distintos estilos y comportamientos de las personas. La Teoría de la Conciencia de las Relaciones permite a las personas conocer sus motivaciones, impulsos, valores, así como también conocer los de las otras personas.

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Teoría de Motivación Universal La Teoría de la Conciencia de las Relacionas se basa en la Teoría de Motivación Universal, que dice: “Toda persona desea experimentar el sentido de autoestima”. Todas las personas se comportan y se comunican persiguiendo el bienestar personal que le produce la autoestima. Esta autoestima puede provenir de uno mismo, es decir, cuando la persona se aprecia a sí mismo, y también proviene de los demás, cuando la persona se siente apreciado y reconocido por otras personas. En resumen, todas las personas quieren ser reconocidas y apreciadas por las cosas que les importan. Esto es universal. Sin embargo, todas las personas son diferentes en cuanto a lo que es importante para ellas, lo que valoran y las hace sentir valoradas. Es decir que, todas las personas quieren ser reconocidas y apreciadas por las cosas que les importan, pero lo que les importa es diferente para cada una.

La conducta y la motivación La Teoría de la Conciencia de las Relaciones dice que: “La conducta es dirigida por la motivación para obtener el bienestar personal.” (Porter, 1996). La conducta representa el comportamiento, es lo que la gente hace y dice. La conducta puede cambiar con el tiempo, el contexto y la experiencia. Por otro lado, la motivación, tal como la describe el Dr. Porter, son las razones por las que la gente usa una conducta. La motivación es intrínseca y permanente, por lo tanto, no cambia en el tiempo. Las personas pueden ver las conductas de los demás, pero no pueden ver qué es lo que los motiva a tener una determinada conducta. Si las personas pudieran conocer sus propios motivos y los motivos de los demás, tendrían más posibilidades para mejorar las relaciones interpersonales. Al comprender qué es lo que lo motiva a uno mismo, se podrá comprender por qué en determinados casos se tiene ciertos comportamientos, reacciones, impulsos. Se toma conciencia de uno mismo. Autoconocimiento.

Al comprender qué es lo que motiva a los demás, se podrán comprender las actitudes y comportamientos de las otras personas, ser más empático y comprender sus sentimientos. Cuando una persona puede conocer lo que motiva a las otras personas, podría comprender el impacto que causan sus conductas en ella y modificar su comportamiento para evitar impactos negativos. La Teoría de la Conciencia de las Relaciones dice que la motivación de las personas no cambia, sin embargo, cada persona es capaz de administrar sus comportamientos y sus conductas de acuerdo a cada situación con el fin de mejorar las relaciones interpersonales.

Inventario de Despliegue de las Fortalezas - SDI® Qué es lo importante para cada uno, cuáles son las cosas que lo motivan intrínsecamente, lo hacen sentir autoestimados, autovalorados y le producen bienestar, justamente, es lo que explica la Teoría de la Conciencia de las Relaciones. Estas cosas, valores, propósitos y motivos, que lo guían a elegir determinados comportamientos, hacer ciertas cosas, reaccionar y comunicarse de determinada forma, son los llamados Sistemas Motivacionales. El instrumento que utiliza la Teoría de la Conciencia de las Relaciones para identificar los sistemas motivacionales de cada persona se llama Inventario de Despliegue de las Fortalezas – Strengths Deployment Inventary en inglés, o SDI®. (Porter, 1996). También desarrollado por el Dr. Porter, el SDI® es una auto-evaluación de personalidad basada en la detección de los motivos intrínsecos de las personas, de las fuerzas energizantes innatas o “drivers” que les da sentido de autovaloración. Algo así como descubrir qué es lo que los hace “sentirse realizados”. A diferencia de la mayoría de las evaluaciones de personalidad, el SDI® no se basa en predecir conductas o comportamientos (teorías predictivas), porque considera que las personas eligen su comportamiento de acuerdo a su historia, su experiencia, conocimiento, y otros factores, más allá de su motivación intrínseca que, por supuesto tiene una fuerte influencia, pero no la determina. (Scudder et al, 2013) Este inventario se basa en que las personas tienen tres motivaciones intrínsecas, que operan en conjunto. Estas tres motivaciones, a las que, por simplicidad el SDI® les asigna colores, son: • AZUL es la motivación por las personas, por el bienestar de los demás • ROJO es la motivación por el desempeño, por el logro de los resultados • VERDE es la motivación por los procesos, por establecer y mantener el orden

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166 Todas las personas tienen una combinación de las tres motivaciones. Es decir, que todas las

personas tienen motivaciones azules, rojas y verdes. Si bien todas las personas tenemos una mezcla de las tres motivaciones, la proporción de cada una será diferente. Es decir, que para cada persona, algunas motivaciones pueden predominar más que las otras, determinando el sistema motivacional de la persona. (Scudder et al, 2013)

Los Sistemas Motivacionales La combinación de las proporciones de motivación azul, roja y verde que tiene cada persona es lo que determina su sistema motivacional, es decir, refleja sus valores, lo que es importante para esa persona, lo que le produce bienestar. Aquellas personas que tienen una mayor proporción de motivación azul, tendrán el sistema motivacional AZUL- Altruísta-Protector. Aquellas personas que tienen una mayor proporción de motivación roja, poseen el sistema motivación ROJO- Asertivo-Directivo. Y aquellas personas que tienen una mayor proporción de motivación verde, se verán identificadas con el sistema motivacional VERDE- Analítico-Autónomo. A continuación, veremos una pequena descripción de cada sistema motivacional. AZUL- Altruísta-Protector Las personas de motivación AZUL son personas motivadas por la protección, el crecimiento y bienestar de los demás. Defienden los derechos de los demás, más que los propios. Están preocupados por cómo se sienten los demás, tratan de ayudarlos y evitar ser una carga. Estas personas se sienten valoradas cuando pueden ayudar, proteger y ocuparse por el bienestar de los demás y son reconocidas por ello. ROJO- Asertivo-Directivo Las personas de motivación ROJA son personas interesadas y enfocadas en el logro de las tareas y la organización de la gente, el tiempo y los recursos para obtener los resultados deseados. Actúan rápidamente para cumplir las tareas y lograr objetivos. Son personas con confianza en sí mismas, siempre atentas a las oportunidades y les gustan los desafíos. Estas personas se sienten valoradas cuando puede, realizar sus tareas, obtener resultados y son reconocidas por ello.

VERDE- Analítico-Autónomo Las personas de motivación VERDE son personas preocupadas por asegurarse que las cosas han sido pensadas apropiadamente para tomar decisiones acertadas. Les interesa que establezca y se mantenga el orden. Se preocupan por ser precisas y justas para lo cual piensan cuidadosamente. Son personas auto-suficientes y prefiere disponer de tiempo para analizar, observar y obtener información. Estas personas se sienten valoradas cuando pueden analizar y pensar apropiadamente, con la información adecuada para tomar decisiones sin equivocarse, y son reconocidas por esto. Como se mencionó anteriormente, cada persona tiene algo de cada una de las tres motivaciones, lo que significa que algunas veces estará motivada por proteger y ayudar al otro; otras veces por el logro de objetivos y los desafíos y otras veces por analizar y pensar cuidadosamente, pero en general, alguna de las tres motivaciones predomina en nuestra personalidad y aparece con mayor frecuencia. Luego de varios años de estudios con sus pacientes, el Dr. Porter encontró que hay un grupo de personas que tienen las tres motivaciones en proporciones similares, actuando en forma balanceada, es decir, que se motivan en AZUL, ROJO y VERDE en cantidades iguales. Estas personas, además de tener características de los tres sistemas motivacionales mezclados, tienen características propias, por lo que Porter lo consideró como otro sistema motivacional, y lo llamó CENTRO o HUB: Flexible–Coherente. CENTRO o HUB- Flexible-Coherente Las personas de motivación CENTRO o HUB son personas interesadas por la flexibilidad y el bienestar del grupo al que pertenecen. Tienen interés en los miembros del equipo, en conocer la opinión del grupo y en ser parte del grupo. Son personas que proveen varias opciones, distintas alternativas, consideran múltiples puntos de vista. Enfocadas en el grupo, buscan consenso y se adaptan a las necesidades. Estas personas se sienten valoradas cuando son parte de un equipo con el que pueden colaborar, escuchando a todas las opiniones, ayudando al consenso, con flexibilidad, y son reconocidas por ello. Al conocer nuestro propio Sistema Motivacional podemos tomar conciencia de lo que nos hace sentir bien, nos produce bienestar, de nuestras fortalezas y nuestros valores. También entendemos el por qué de aquellas cosas que nos irritan, nos molestan o nos producen una baja autoestima. Conocer el Sistema Motivacional de las otras personas nos ayuda a comprender el porqué de sus conductas y reacciones y entender que podemos tener distintas percepciones sobre una misma situación, y, en consecuencia, adoptar una posición más comprensiva hacia las otras

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168 personas.

Conociéndonos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean podemos lograr relaciones interpersonales más efectivas e interacciones más satisfactorias. La Teoría de la Conciencia de las Relaciones representa los sistemas motivacionales como un triángulo en el cual las motivaciones puras AZUL, ROJA y VERDE están en sus vértices y los infinitos puntos del interior del triángulo representan los sistemas motivacionales de las personas. Es esta representación, tal como se visualiza en la Figura 3, se muestran las zonas en las que predominan las distintas motivaciones y el CENTRO o HUB que tiene una mezcla de las tres. En la Figura se puede apreciar que la teoría también contempla los sistemas motivacionales que son mezclas de dos motivaciones predominantes, como AZUL-ROJO, ROJO-VERDE y AZUL-VERDE, completando un total de siete sistemas motivacionales. Por simplicidad, en este artículo se trabaja solamente con los cuatro sistemas motivacionales básicos AZUL, ROJO y VERDE y CENTRO o HUB.

Figura 3: Los 7 sistemas motivacionales de la Teoría de la Conciencia de las Relaciones.

Usando el SDI® para desarrollar el Liderazgo A través del SDI®, las personas pueden conocer cuál es su propio sistema motivacional y así entenderse mejor a sí mismas. Cuando además se conoce el sistema motivacional de las otras personas con las que se relacionan, podrán comprender las diferencias de motivos, valores, intereses y estilos. Todos los sistemas motivacionales tienen sus fortalezas. Tanto es así, que el Dr. Elias Porter se basó en las fortalezas de las personas para desarrollar su teoría.

Las fortalezas son conductas que las personas utilizan y que les dan resultados positivos en sus 169 relaciones interpersonales. (Porter, 1996). Lo que diferencia a un sistema de otro es que las fortalezas son distintas. Y más aún, lo que para una persona de un sistema motivacional es una fortaleza, para una persona de otro sistema motivacional puede ser una debilidad. Los sistemas motivaciones actúan como “filtros personales” que influyen en las percepciones que cada persona tiene de sí misma y de los demás. Nuestro sistema motivacional actúa de filtro en cuanto a la forma en que percibimos el mundo que nos rodea. Es decir que una misma situación puede ser percibida por dos personas en forma totalmente diferente e incluso opuesta si sus sistemas motivacionales son muy diferentes. Esto nos puede producir malentendidos, conflictos y por supuesto deteriorar las relaciones interpersonales. Por eso es necesario comprender los sistemas motivacionales de las personas allegadas, para adelantarnos y prevenir efectos negativos. Por ejemplo, veamos esta situación: Gastón, cuyo sistema motivacional es rojo y quiere tener el informe listo bien rápido para poder enviarlo a su cliente y cumplir con su objetivo, le solicita a Sofía que le provea estado de avance del trabajo de su equipo. Sofía con sistema motivacional verde buscará detenidamente toda la información y la analizará para asegurarse que está completa, que no contiene errores, validará que la fuente de la información sea confiable, etc…, con lo que demorará más de lo que Gastón tenía pensado. Como resultado de esto, es probable que Gastón se ponga ansioso por no poder cumplir su plazo y apure a Sofía. Sofía se sentirá presionada, incómoda, que hasta podría demorar aún más en completar su trabajo, así, seguramente, se generará un conflicto entre ambos que luego será difícil de reparar. Veamos otro ejemplo. Vanesa, una persona con sistema motivacional predominantemente verde puede considerar que una de sus fortalezas es ser muy precavida, detallista, y analizar cuidadosamente toda la información antes de tomar una decisión, para no equivocarse. Esta conducta le genera buenos resultados y ella se siente satisfecha y valorada por esa conducta. Por otro lado, Rodrigo, con sistema motivacional predominantemente rojo puede considerar que su fortaleza es actuar rápidamente, resolver las situaciones y obtener resultados eficientemente. Ambos están satisfechos con sus fortalezas. Sin embargo, Rodrigo puede percibir que Vanesa, demora demasiado las decisiones y no está siendo efectiva. En contrapartida, Vanesa cree que Rodrigo es apresurado y no piensa bien las cosas.

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Como podemos ver en los casos mencionados, las mismas fortalezas de los sistemas motivacionales se pueden percibir como debilidades. Sus percepciones de las fortalezas de la otra persona son muy diferentes, según sus sistemas motivacionales, lo que puede generar malentendidos y producir conflictos.

Diferentes Estilos de Liderazgo Los sistemas motivacionales tienen un impacto en el estilo de liderazgo de cada persona. (Porter, 1996). Los estilos de liderazgo más comunes por cada sistema motivacional son los siguientes: AZUL-Altruista-Protector: Es un estilo de liderazgo de apoyo. Los líderes que tienen mayor proporción de motivación Azul tienden a tener un alto grado de preocupación por las personas que están siendo lideradas por ellos. Estos líderes pueden estar más dispuestos a romper una regla o dejar de lado el resultado deseado a cambio de lograr un mejor estado de ánimo de su colaborador o para generarle un beneficio. Confían que, al crear un mejor ambiente de trabajo, esto en última instancia, conducirá a mejores resultados. ROJO- Asertivo-Director: Es un estilo de liderazgo directivo. Los líderes que tienen mayor proporción de motivación Roja tienden a estar orientados al resultado. Pueden tratar de buscar la forma más rápida para llegar al resultado deseado y querrán ser los primeros en producir los nuevos productos y generar ideas. Estos líderes tienden a ser persuasivos y a organizar a las personas y a los recursos para llevar a cabo las acciones necesarias para lograr los resultados. También, pueden estar dispuestos a disminuir el tiempo de investigación o cargar en exceso a los individuos para obtener los resultados deseados. VERDE- Analítico–Autónomo: Es un estilo de liderazgo de procedimientos. Los líderes que cuya mayor motivación es la Verde, tienden a preocuparse por los procesos, la justicia y el orden.

Suelen darles prioridad a las normas, a la precisión y a la rigurosidad en la toma de 171 decisiones. También, pueden estar dispuestos a postergar una oportunidad hasta estar seguros de la acción apropiada.

CENTRO o HUB- Flexible–Coherente: Es un estilo de liderazgo basado en el consenso. Los líderes que tienen las tres motivaciones: azul, roja y verde en proporciones similares suelen preocuparse por la incorporación de diversos recursos para producir un resultado aceptable para todos los involucradas. Tienden a escoger estrategias que permitirán una futura flexibilidad y una preservación o generación de futuras opiniones. En un esfuerzo por balancear su toma de decisiones, estos líderes pueden tomar decisiones que se verían inconsistentes para los observadores. Como se puede apreciar, a través de la Teoría de la Conciencia de las Relaciones, los líderes pueden tomar conciencia de sus propios estilos y preferencias de liderazgo. Sin embargo, un buen líder no se conforma con su propio estilo, sino que sabe desplegar otros estilos adecuados para cada situación y para cada persona con la que se está relacionando, para obtener mejores resultados. Para lograr esto, los líderes deben desarrollar conductas que no le son tan familiares, conductas que no están entre sus fortalezas reconocidas, pero que, tomando conciencia de la necesidad, con la convicción y con la práctica, se pueden volver habituales. (Porter, 1996). Conociendo el propio sistema motivacional y el sistema motivacional de las otras personas, es posible desarrollar el estilo de liderazgo apropiado.

Conclusiones En base a las reflexiones anteriores, podemos resumir que, como expertos en tecnología debemos tomar conciencia de la necesidad de desarrollar también nuestras habilidades de liderazgo y lograr la motivación y el compromiso de nuestros colaboradores, generando equipos de trabajo colaborativos para obtener el desempeño requerido en estos tiempos de alta competencia y cambio.

172 Debemos preocuparnos por conocernos a nosotros mismos y conocer a nuestros

colaboradores, desarrollar empatía hacia ellos poniendo foco en sus motivaciones, valores e intereses por delante de los nuestros, ayudando a que se desarrollen como profesionales y como nuevos líderes, es decir, desarrollar un modelo de liderazgo de servicio. Promoviendo la autoconfianza de nuestros colaboradores, aumentaremos su autovaloración, y, por lo tanto, su motivación, generando eficiencia de nuestros proyectos de tecnología.

¿Cómo empezar? En primer lugar, despojarnos del miedo de “no saber todo”, permitiendo que sean nuestros colaboradores los expertos y nosotros quienes les propiciemos un ámbito seguro para que se desenvuelvan con confianza. Enfocarnos en las personas y en los objetivos, delegando los detalles técnicos a nuestros colaboradores. Permitirnos y permitir a nuestros colaboradores cometer errores, y aprender de ellos. La práctica, junto a la reflexión sobre la experiencia es la forma más antigua de aprendizaje. Entender que los cambios requieren tiempo y disciplina. No lo lograremos de la noche a la mañana.

¡Comenzar ya mismo y disfrutar del proceso!

Referencia Bibliográfica Agile Manifesto Authors (2001). Agile Manifesto – Manifiesto Ágil. Retrieved from: http:// agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html Gallup (2017). State of the Global Workplace. Executive Summary, Gallup Inc. Retrieved from: https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx Gardner, Howard E. (1975). The shattered mind: The person after brain damage. New York: Basic Books. Perseus Books Group. Gardner, Howard E. (1993). Multiple Intelligences: New Horizons in Theory and Practice. New York: Basic Books. Perseus Books Group.

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que están disponibles hoy y han demostrado efectividad en estos entornos. investigaciones doctorales que impactan en las buenas prácti cas y herramientas Educativo ADEN, ha elaborado un compendio de reﬂex iones basadas en sus intención de este libro, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo herramientas para resolver los retos propios de la gestió n. Este es la humilde conjunto de buenas prácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y

Integrar la transformación digital en la organización: un rompecabezas de alta complejidad Elvia Valentina Zacher

tnemeganaM led sacitcárP serojeM

Estamos en la era de las paradojas que se vuelven realidad. La actualidad se ve inundada por el avance tecnológico que impone nuevas leyes que condicionan la forma de hacer las cosas. Más del 70% de la población mundial accedemos a dispositivos que nos permiten agilizar y simplificar tareas, instrumentos de conectividad que hacen que comunicarnos con cualquier ser humano, sin importar su ubicación, sea más eficiente y rápido. La creciente penetración de los dispositivos inteligentes en la sociedad hace que nos enfrentemos a fenómenos que hasta ahora no habíamos vivido. Cotidianamente podemos encontrarnos a muchas personas mayores agolpadas en largas colas frente a un banco o una oficina de una entidad gubernamental concurriendo a realizar trámites como la actualización de saldos en sus libretas bancarias, yendo a cobrar sus jubilaciones o realizando el pago de sus impuestos. Esto sucede mientras las mismas personas han cambiado sustancialmente la forma en que se comunican con sus vínculos, ya que se han transformado en usuarios intensivos de plataformas de mensajería instantánea como whatsapp en detrimento del uso del teléfono fijo de sus hogares... Pero ¿por qué optan por utilizar algunos medios tecnológicos y, sin embargo, conservan la costumbre de cumplir con procedimientos tradicionales? Existe un mito popular vinculado a la revolución actual que señala que la tecnología está dirigida a los más jóvenes, y que las personas mayores de cincuenta años salvo raras excepciones, no están interesadas en el cambio que propone. Esto está totalmente desacreditado con el ejemplo de whatsapp que antes mencionamos, así como con los índices de acceso a Internet y la utilización de redes sociales publicados por el informe We are social de la plataforma Hootsuite. Claramente los más jóvenes (entre 13 y 25 años) tienen una mayor apertura mental y predisposición hacia el cambio, liderando la adopción temprana de las nuevas disrupciones que presentan los mercados, pero esto no es limitante a que un amplio porcentaje de personas en otros estratos etarios también se vean interesados por las novedades. El factor principal que condiciona la adopción de la tecnología de forma masiva por parte de la sociedad es la disponibilidad y la calidad de la conexión a Internet. Está demostrado que los países con mayor adopción de la tecnología y mayor penetración del comercio electrónico coinciden con ser los territorios que ofrecen de forma accesible y económica conexiones de mayor velocidad y calidad. Esta es la piedra angular de la transformación tecnológica; la masificación del acceso a Internet a toda la población de nuestro planeta. Todo esto es de una importancia

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178 tan vital que impulsa la investigación y el desarrollo continuo de nuevas opciones tecnológicas

que permitan brindar un servicio de conectividad más rápida y eficiente de forma masiva, como es el caso del 5G que reemplazará el 4G o la evolución del ADSL a través de la fibra óptica. Plataformas como Whastapp, Facebook y YouTube se han convertido en muy poco tiempo en las aplicaciones más utilizadas y los sitios más visitados, no sólo porque son una moda en los más jóvenes sino porque también representan un beneficio a una gran parte de la sociedad. Hace 30 años Steven Spielberg se gano la fama de loco y delirante proponiendo un futuro totalmente disruptivo respecto a lo que estábamos acostumbrados e inimaginablemente para la mayoría en “Back to the future”. Sin embargo, hoy podemos acordar que desde que Internet se propagó. Hemos llegado a eso y mucho más (salvo por la teletransportación). Nuestra vida ha cambiado en diversos aspectos, ya no se parece a la que llevaban nuestros padres, y mucho menos a la de nuestros abuelos. No es mi intención hacer un juicio de valor de beneficios y debilidades de esta nueva era, porque ya es una realidad que ha cambiado el escenario por completo, y sólo nos queda entender y gestionar para obtener los mejores resultados posibles.

Un nuevo mundo de los negocios Como mencioné anteriormente, los cambios de la introducción tecnológica son de amplio espectro, y esto inevitablemente abarca las conductas sociales como el consumo y por ende, la forma en la que surgen y se desarrollan ideas de negocio para configurar nuevas organizaciones. La conformación de la sociedad es muy diferente, actualmente la esperanza de vida es mayor y la evolución ha llevado a que la mortandad infantil disminuya. Nos enfrentamos a un fenómeno bastante dispar, mientras en ciertos ámbitos geográficos como China y Europa tenemos una sociedad envejecida gracias al control de la natalidad; en Latinoamérica y África promueven el crecimiento demográfico. La globalización también ha ido potenciándose haciendo su trabajo, agilizando la comunicación y la movilidad, fijando criterios y bases comunes para facilitar el intercambio entre países. La inequidad demográfica, el nuevo orden mundial, así como las grandes crisis económicas han dado lugar a nuevas realidades sociales, mezclas culturales en convivencia que delimitan nuevos patrones de consumo muy diferentes, menos uniformes. Podemos consensuar que el horizonte de Ford sería muy acotado si Henry Ford, su fundador, hoy siguiera afirmando que puede brindar automóviles a sus clientes del color que deseen, siempre y cuando deseen que sea negro. Porque seguramente no serán tantos los interesados en adquirir un medio de transporte estandarizado, cuando el mercado se ha diversificado tanto brindando múltiples opciones para la misma necesidad. El mercado se ha transformado, creciendo de manera inusitada, ofreciendo un gran abanico de opciones de productos y servicios para satisfacer las distintas necesidades de los consumi-

179 dores. Mientras Michael Porter afirmaba con rotundidad en los ochenta que sólo había dos caminos estratégicos para una empresa, el liderazgo en costos o la diferenciación, en la actualidad esto se ha limitado a la última opción. El primer camino: el liderazgo en costos, o lo que es igual a la competitividad de ofrecer el precio más bajo, debido a la globalización y la competitividad internacional es una ventaja de muy corto plazo. La máxima eficiencia tiene una caducidad muy acotada frente a un mercado tan atomizado que puede replicarla en un muy corto plazo, la sobreoferta de productos encorseta el crecimiento y el rendimiento económico de esta estrategia. Con todo esto, diferenciarse se vuelve la única opción que asegura la supervivencia. Pero, ¿es suficiente que una organización piense en una diferenciación masiva de aspectos cualitativos para sus productos y servicios? ;en otras palabras: si Ford hubiera incorporado un rico pantone de colores a la producción del primer coche que lanzó en 1903, ¿le hubiera alcanzado para catapultar su empresa en el éxito hasta nuestros días? Indudablemente podemos consensuar que si bien esta fue una condición necesaria para lograr que la marca persista hasta hoy, esto no fue suficiente. Cuando hablamos de estrategias de diferenciación hacemos referencia a un conjunto de características particulares que crean un producto o servicio que se distingue de los demás, sin pasar desapercibido y no permite que este se confunda con otros similares. Para trabajar en esta línea, es ineludible conocer quién es nuestro consumidor, qué necesidad lo moviliza a buscar una solución, los aspectos que valora de una propuesta en detrimento de otra. En resumen, qué características mueven la elección de las personas para poder ofrecérselas a través de nuestros productos o servicios y lograr la venta; el vínculo que nos da mayores posibilidades de construir una relación con las personas para que podamos cumplir con el objetivo principal de rentabilidad y proyección por el que se crea una empresa.

Algunas cuestiones trascendentes a la hora de trazar una estrategia de diferenciación para las empresas Hasta ahora hemos presentado algunas pautas que permiten entrever que la construcción de diferenciación no es sencilla, más bien todo lo contrario, ya que requiere de una planificación holística que implica lograr sinergias internas representativas que sumen al desarrollo de la innovación una gestión eficiente. Innovación es un término de uso recurrente por estos días, pero muchas veces se presta a la confusión asociándose a desarrollos de alta complejidad tecnológica pero, en realidad, puede implicar descubrir una forma diferente de resolver algo, ya sea en una empresa, un proceso, un producto o servicio. Esto quiere decir que la introducción de novedades puede llevarse a cabo en el soporte de una oferta comercial, pero también en la distribución, la accesibilidad, los recursos o inputs

180 que se utilizan, así como en las características del output que se obtiene mediante un proceso

productivo. La condición de innovador per se, tampoco es suficiente para que el mercado logre la perdurabilidad en el tiempo de la organización que la efectúa. Los mercados actuales que consolidan la opinión de usuarios cada vez más exigentes no se conforman sólo con esto. Un ejemplo de lo antes descripto fue la crisis que afectó a Apple cuando tuvo que resolver la sucesión de su creador Steve Jobs, o la que amenazó la continuidad del negocio debido a una bajada estrepitosa de las ventas en 2016. Aún siendo la compañía que revolucionó el mercado de las telecomunicaciones, inventando nuevos dispositivos con un modelo de negocio diferente, transformó el mundo del entretenimiento a través de sus plataformas y proveyó cuantiosas innovaciones más, para sus clientes no es una elección a perpetuidad. Cuando la oferta presenta nuevas opciones, estos se vuelcan a ellas demostrando que la fidelidad es un acuerdo de dos partes que debe renovarse y alimentarse bilateralmente. Cuando los clientes eligen Apple no sólo deciden en función a la innovación, claramente tampoco lo hacen por el precio más bajo, sino que hay un factor de peso más influyente: la filosofía de la marca. (Entendemos por filosofía de la empresa el conjunto de cultura, valores y principios que se ven reflejados en la forma que tienen de hacer las cosas). Mientras hace unos años las empresas trabajaban en la investigación y desarrollo para innovar la oferta que presentan al mercado pensando en un horizonte temporal denominado laguna azul (por W. Chan Kim y Renée Mauborgne) que duraba varios años de explotación de las ventajas competitivas que iban logrando, ahora esta situación se ha modificado radicalmente. Los océanos azules ahora en su mayoría no son más que lagunas, debido a la alta concurrencia de competidores de diferentes locaciones en todos los mercados con capacidad de replicar las ventajas diferenciales rápidamente, la competitividad ganada; tiene una fecha de vencimiento próxima y un modelo de rentabilidad más acotado. Las organizaciones deben incorporar la innovación en su negocio, pero también deben optimizar sus modelos de gestión para reducir los costos y los tiempos con máxima flexibilidad para comprender y adoptar los cambios que se suceden en el mercado global, acotando los tiempos de aprendizaje y las erogaciones que puedan producirse por los errores que surjan durante las fases de adaptación. Con el objetivo de la máxima eficiencia, sólo queda un camino desde la dirección de empresas: lograr sinergia organizacional, algo que inevitablemente desafía los modelos de gestión tradicionales.

Un nuevo modelo de gestión de cara a adoptar una transformación tecnológica genuina Pasamos décadas hablando de instalar la cultura organizacional orientada hacia la mejora continua, y ahora que se ha convertido en un concepto de cierta popularidad, resulta que ya no tiene la misma vigencia ni alcanza para hacer frente a los nuevos desafíos.

La mejora continua no resulta suficiente fundamentalmente por la limitación en su alcance, ya 181 que la misma se plantea como un trabajo de cada una de las áreas o departamentos en los que se dividen las funciones de una organización. Durante todos estos años se intentó promover que cada una de las divisiones de una empresa analizara permanentemente los procesos y tareas que llevaba adelante para poder detectar inconvenientes y fallas en los mismos, y así proponer cambios que provocaran una mejora en los indicadores que medían la performance del sector. Estas iniciativas podían complementarse con proyectos de certificaciones o Six Sigma, que implicaban a más sectores para poner una mayor atención puntual sobre aspectos del negocio más vinculados a la rentabilidad o los beneficios aumentando el foco de alcance. La cuestión es que los mayores problemas organizacionales surgen de la mala coordinación interdepartamental. Existen conflictos que trascienden los sectores productivos; comercial no se lleva bien con marketing y subestima el conocimiento que estos tienen de la “calle donde se vende”; el departamento financiero representa el Jason Voorhees (Película Viernes 13) de la creatividad de marketing a la hora de generar nuevas iniciativas comerciales que promuevan los ingresos cuando se planifica el próximo ejercicio; los product manager acusan a atención al cliente de no estar al tanto de lo que lanzan a mercado y por ende no informan al cliente. Sólo hay un consenso que trasciende las áreas, la mala valoración que realizan del departamento de recursos humanos y ante todo, la lentitud y el mal servicio del área de tecnología. Es una realidad que la forma de medir el desempeño corporativo hasta ahora está vinculada con indicadores de distinto grado de importancia. Los índices principales mayoritariamente están vinculados a los resultados, las ventas, la facturación; mientras que la medición secundaria representa el funcionamiento de la organización, principalmente lo vinculado a procesos de negocio relacionados con los indicadores principales y, en el mejor de los casos, teniendo en cuenta la figura del cliente. Todo esto se ve complementado con una batería extensa de mediciones y estrictos objetivos vinculados a cada área de la empresa, fijados aisladamente que por lo general implican conflictos de intereses. Funcionalmente esto es lo que ocurre en la mayoría de las empresas tradicionales de más de dos décadas de edad. Una perspectiva de evaluación del desempeño desde adentro hacia afuera, parcial, sin contemplar la evolución del mercado, la realidad del cliente y menos la respuesta sincronizada hacia los nuevos escenarios que impone el mercado. Esta visión está lejos de buscar la coordinación de las funciones de una organización, y mucho menos la sinergia, entendiendo esta como la obtención de un resultado mayor que la suma de las partes intervinientes. Con el auge de las empresas nativas digitales, de alto componente tecnológico que condiciona y sustenta su negocio, las formas tradicionales de la administración de empresas se ponen en discusión y surge la necesidad de reorganizar la forma de trabajar para poder obtener mejores resultados y más rápidos, respondiendo al “time to market” y a las necesidades cada vez más cambiantes de los consumidores. Así es como surgen las metodologías ágiles. Las metodologías ágiles representan un gran cambio en el modelo de gestión pensando en la optimización de tiempo y recursos, y buscan obtener resultados más rápidos a la vez que de-

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tectan las necesidades de cambio de rumbo pronto para rectificar, sin provocar que los gastos se disparen. El fundamento de la eficiencia radica en el trabajo en equipos multidisciplinarios, con personas de diferentes jerarquías y áreas de especialización, y sobre todo, con objetivos propios correctamente disgregados en pequeños logros graduales que permitan visualizar el progreso a la vez que no se pierde la mirada en la meta principal. Esta nueva forma de operar optimiza el trabajo a la vez que permite que cada uno aporte todo su conocimiento y potencial desarrollándose profesionalmente sin limitaciones, porque no hay una canibalización de las relaciones entre compañeros del mismo departamento, sino una competitividad que trasciende su área de especialización en pos de la evaluación de las competencias personales y actitudinales que hacen a la identidad profesional de la persona. Las metodologías ágiles se complementan con indicadores de performance orientados desde afuera hacia adentro. De esta forma, permite interiorizar los cambios que se suceden en el escenario y, por consiguiente en las demandas del cliente, para diseñar nuevas soluciones adaptadas a las nuevas exigencias y optimizadas de acuerdo a los principios corporativos. Esta nueva tendencia en la forma de gestionar empresas con foco en las personas permite poner la atención en el logro de sinergias y mejorar el clima interno y a la vez desarrollar una mejor capacidad de adaptación al entorno.

El riesgo de introducir tecnología para generar valor Con lo reflexionado hasta ahora, introducir innovación es una máxima imprescindible a llevar a cabo si la organización busca mantenerse en la lucha por obtener rentabilidad y conservar un lugar en los mercados. Pero, ¿es fácil incorporar la innovación a la cultura corporativa de las empresas que superan los veintitantos años de edad? Indudablemente no, y el problema es que debemos competir con empresas nativas digitales jóvenes, que marcan el ritmo de las tendencias, forjadoras de grandes estructuras financieras y con un gran dominio tecnológico. Si bien dijimos que la tecnología no es sinónimo de lograr innovación, no podemos ignorar que es un medio poderoso de obtención de ventajas competitivas diferenciales y/o de optimización de estructuras de gestión. En los últimos rankings de marcas más innovadoras, más del 70% de las empresas que los integran tienen a la tecnología como recurso fundamental e indispensable en su modelo de negocio, menos del 30% de ellas tenían productos físicos en el foco, y el 90% de ellas utiliza el canal on line como principal medio de distribución. Así mismo, cabe destacar que el 90% de las marcas que integran el top 10 de marcas más valoradas por el mercado tienen la tecnología como piedra fundamental en el desarrollo de su negocio. Las GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) son en el mundo empresarial como los Generación Z en la sociedad, nativos digitales con la ansiedad propia de la adolescencia y la adultez temprana, que buscan cambios rápidos, inmediatez de respuesta, con metas grandes que quie-

ren alcanzar en muy corto plazo. Pero las empresas “baby boomers” o generación X, con más de 35 años no pueden seguir su ritmo ante el cambio tecnológico. Las empresas más adultas han vivido otro panorama en lo que a tecnología respecta, pocos proveedores de soluciones, recursos más onerosos y por lo tanto, menos accesibles; artefactos de grandes dimensiones y compleja manipulación pero aún más dificultad de operación, a la que había que esperar porque su procesamiento llevaba tiempo. El cambio que se vivió fue muy lento y gradual, no tan exponencial y radical como el vivido en los últimos diez años. Asimilar las grandes transformaciones de los últimos tiempos ha provocado un gran vértigo y desconcierto en las cúpulas directivas. Un proceso similar al duelo que comenzó con la negación y la subestimación de la importancia de los efectos y alteraciones que provocaría en la realidad del ámbito empresarial, pasando por la indignación provocada por el abrupto cambio en las leyes del juego del mercado, la resistencia a adaptarse a las nuevas imposiciones para la competitividad y la actualización en las demandas del consumidor para finalmente aceptarlo e intentar aprender y lidiar con ello. En mi opinión, actualmente la gran mayoría de las empresas adultas se encuentra en la fase de experimentación tímida y aprendizaje. Existe una gran resistencia natural y normal a cambiar la forma de hacer las cosas, como es de esperar por el miedo al cambio y a que los resultados no acompañen, pero principalmente, porque el dimensionamiento del “cambio” que promueve es el más grande desde que tenemos conciencia. La velocidad altísima y los efectos colaterales se ven cada vez más rápido y abruptos, y hemos perdido en el camino muchas empresas de trayectoria histórica como Kodak o Blockbuster. La oferta de soporte tecnológico en el mercado ha crecido y se ha especializado; ofrece numerosas soluciones y servicios totalmente personalizados con estructuras de precios flexibles y accesibles, dejando un escenario más allanado para la adopción de la tecnología. La desconcentración del mercado y la democratización de los accesos a este tipo de servicios ofrece una gran posibilidad de cambio a las grandes empresas tradicionales hasta ahora acostumbradas a tener que gestionar la pesada estructura de tecnología. Tal como señalamos anteriormente, el área de tecnología muy frecuentemente es la peor valorada de las organizaciones. Su figura se ve como un “lastre” necesario cuyo aporte se percibe lento, desactualizado y sin utilidad. Esta sensación no ayuda a la gestión de un buen clima laboral, y mucho menos al concepto de sinergia de la que hablábamos. Durante años las empresas han delegado en el área de TI todo lo que tenía relación con infraestructura hard y soft, sin distinguir las partes clave de negocio de las de soporte. La mayoría de los momentos de intervención de TI en los comités directivos se limitan a la planificación y aprobación de presupuestos y a la gestión de “quejas” por incumplimientos de plazos. Todo esto encuentra su explicación en la perspectiva de recursos o soporte que se tiene de esta división organizacional. Frecuentemente, el área de tecnologías de la información recibe un extenso listado de pedidos de desarrollo de todas las áreas que gestiona otorgando prioridades en base a diferentes criterios, e intenta trabajar en el desarrollo interno de esos pedidos. Esta práctica usual en el

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ambiente corporativo refleja una visión de “cadena de montaje” de la producción tecnológica, como si de un proceso productivo tradicional se tratase. Estas valoraciones engendran un gran riesgo en la actualidad, porque se trabaja en visiones aisladas que carecen de la coordinación necesaria para trabajar en el cumplimiento de los objetivos máximos de la organización. Si queremos hacer una transformación digital en la empresa, lo primero es aceptar que la tecnología no es un mero recurso sino una herramienta que servirá de medio para trascender en los niveles de eficiencia y construir diferenciación. Para que una herramienta sea de utilidad hay que aprender mínimamente para qué sirve y cómo utilizarla. De nada sirve adquirirlas y acumularlas en un “cajón de herramientas”. Es inútil destinar la mayor parte de los presupuestos corporativos a la gestión de un sólo departamento, más aún si este no tiene visibilidad de negocio ni conocimiento de lo que sucede en el mercado; debe democratizarse su acceso y el conocimiento de estos recursos a toda la organización para que realmente se convierta en útil y pueda maximizarse su aprovechamiento. Esto no quiere decir que debemos transformar en tecnólogos especialistas a todos los recursos humanos de la compañía, sin embargo, todos deben conocer con que las herramientas cuentan y el alcance de su funcionalidad. Así también, como debería ser obligatorio el conocimiento de la situación del negocio y los escenarios de mercado que enfrentamos. A menudo vemos como personas intentan promover la adquisición de herramientas tecnológicas muy onerosas que prometen la panacea, la solución de todos los males organizacionales. Frecuentemente los males de los que se hablan no son percibidos por más del 50% de los recursos humanos que integran la organización, y gran parte de ellos desconoce las inversiones tecnológicas que suceden y su utilidad. El quiebre de paradigma debe hacerse rápidamente, más aún en lo que respecta a TI; debe dejar de ser la “caja negra” de las empresas para convertirse en una causa común. Las decisiones de inversión debe direccionarlas el mercado, que resume la preferencia de los clientes, y debe adaptarse a la realidad organizacional, la situación actual, la filosofía corporativa y los objetivos fundamentales. Cuando las decisiones son participativas hacia toda la plantilla, hay más ojos críticos y un fuerte compromiso con la causa, se logran equipos más informados y, por ende, se disminuyen los riesgos y aumentan las probabilidades de éxito. Las decisiones de inversión en tecnología no son mejores cuando se opta por adquirir las plataformas que tienen un valor de más cifras. La experiencia indica que la mayor problemática que se encuentra una empresa cuando adquiere un nuevo software más que pagarlo es conectarlo a sus sistemas corporativos rápidamente, porque una vez adquirido empiezan las inconsistencias; se encuentran que faltan interfaces y desarrollos que requieren de un trabajo intenso del equipo, centrando todos los recursos a esta tarea durante un tiempo prolongado. Por eso, tiene que modificarse la forma de decidir acerca de la tecnología que se adoptará en base a nuevos criterios más complejos; técnicamente teniendo en cuenta la unión de plataformas diferentes y calculando los tiempos de inversión, porque probablemente deban desestimarse aquellas plataformas que requerirán más de un año para anexarse y ponerse en funcionamiento.

El principio del valor tiempo del dinero al que los especialistas financieros dan tanta importancia tiene más vigencia que nunca. Analizar estos factores nos permitirá reconocer si llegamos a tiempo a lo que demanda el mercado, o estamos corriendo por detrás y nos quedaremos en el camino; si es esta última la apreciación no vale la pena invertir más dinero en nuevas herramientas sino analizar si es viable continuar con el negocio. Un año en la realidad actual es mucho tiempo, ni hablar los dos o tres años que hacen al horizonte de proyectos tecnológicos más frecuente en las grandes empresas. Las grandes afirmaciones de las escuelas de administración de empresas deben revisarse para evaluar si aún son practicables en estos momentos de alta volatilidad. Dirigir la transformación digital dentro de nuestra organización no es sólo una cuestión de aprendizaje técnico, más bien este punto es accesorio. La prioridad es centrarse en gestionar el cambio profundo que estas nuevas realidades imponen, y a los que hay que adaptarse, coordinando y compartiendo con el equipo para construir un futuro juntos a la medida de los valores compartidos.

La lupa puesta en la atención al cliente La nueva realidad que venimos abordando en estas líneas deja en evidencia una nueva era más próspera para las personas en su rol de consumidores, marcada por el empoderamiento y la accesibilidad a una variada oferta de productos y servicios. Tal como sucede en las empresas, la sociedad actual integra la convivencia de más generaciones de las que estábamos acostumbrados (producto de la mayor esperanza de vida), con ideologías, culturas, actitudes y hábitos diferentes, lo que ha repercutido inmediatamente en su forma de consumir. Mientras la generación X y los “baby boomers” han crecido con el auge del capitalismo y son más consumistas, a partir de la generación Y crece la preocupación y el compromiso por los temas ambientales, dando lugar al surgimiento de nuevas formas de consumir más sostenibles como el intercambio, las plataformas para compartir o la compra de segunda mano, por ejemplo. Así como ya mencionamos que los más jóvenes, tanto los nativos digitales como aquellos que vieron el cambio más abrupto en menor tiempo en el mundo tecnológico, son más proclives a adoptar las novedades que surjan en materia de conectividad y nuevos dispositivos; otros estratos etarios también se ven atraídos por los cambios y las nuevas formas de comunicación propuestas. La tecnología no deja indiferente a nadie, y ha ido conquistando terreno, logrando pasar del consumo pasivo de contenidos fundamentalmente de lectura (periódicos y páginas web de empresas) a la interacción activa y el enriquecimiento a través del intercambio principalmente gracias al modelo impuesto por las redes sociales. La revolución digital que estamos viviendo ha modificado sustancialmente parámetros de con-

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186 ducta como el entretenimiento, las compras, la socialización, la forma de buscar información,

por ejemplo: • La televisión privada y el cine tradicional pierde terreno frente a las plataformas de contenidos audiovisuales bajo demanda • Las compras a través de comercio electrónico crecen abruptamente hasta llegar a duplicarse en fechas especiales como el Black Friday • Los centros comerciales y el comercio de proximidad ven de qué manera año a año pierden convocatoria y, por consiguiente, sus ventas caen • Las grandes plataformas de comercio electrónico, como Amazon o Alibaba, han cambiado la forma en que las personas realizan búsquedas de productos cuando quieren realizar una compra; se han posicionado como fuente principal de información y hasta sus foros son considerados una referencia para los usuarios • La inversión en publicidad en redes sociales y buscadores crece exponencialmente en detrimento de los medios tradicionales (televisión, radio, periódicos y publicaciones físicas) • Los usuarios aumentan el tiempo que pasan conectados a Internet, y cada vez más involucran la tecnología en sus actividades cotidianas no sólo a través de sus smartphones, sino que también incluyen otros dispositivos como wearables, asistentes virtuales por voz, electrodomésticos y otros artefactos conectados a través del internet de las cosas (IoT) Los cambios antes introducidos no dejan de reafirmar el avance tecnológico y muestran la caducidad en la vigencia de los criterios segmentación más utilizados como eran el género, la edad o el nivel socio económico , para manifestar la necesidad de parámetros más complejos y que, combinados que reflejan patrones de conductas y nuevos hábitos o tendencias dando lugar al surgimiento de clusters como los dinks (double income no kids), los amantes de las mascotas, los naturalistas, los hipsters, y muchos más. El consumidor gana posiciones y dirige el foco de los negocios hacia él, presionando a las organizaciones para que piensen en su persona principalmente, invirtiendo la perspectiva de adentro hacia fuera, y haciendo redireccionar los negocios hacia la personalización de la oferta con miras de construir vínculos duraderos. Adoptar una visión centrada en el cliente es fundamental para trabajar en la diferenciación de productos y servicios construyendo una oferta que acentúe las experiencias, respondiendo a las necesidades y los dolores que inquietan a las personas más que a la transacción de compra venta de objetos. Cuando hablamos de experiencias vamos más allá del mero acto transaccional para trascender a las valoraciones que se efectúan antes y durante la venta, incluyendo la postventa y, sobre todo, los múltiples canales de contacto del cliente con la organización que se pueden despertar en los distintos momentos, para prever todas las casuísticas de fricción que podrían ocurrir. Aquí inevitablemente, debido al cambio en las demandas del cliente y los nuevos medios dispo-

nibles, tenemos que contemplar la dificultad que instala la atención en él bajo una estrategia de 187 multicanalidad que no se puede evitar, abarcando los medios físicos y también los on line por los que puede haber interacción. La calidad en la atención al cliente es un aspecto primordial porque influye directamente en la valoración que hacen de estas compañías y, por consiguiente, una condición relevante para hacerse fieles a las marcas. Para las empresas, este ámbito es el que se lleva la mayor inversión presupuestaria, y por eso les motiva migrar a los canales digitales y las herramientas de automatización. El mayor problema para las empresas tradicionales radica en que el nivel de resolución y satisfacción de los consumidores es muy bajo a través de los canales telefónicos y on line; y esto es un aspecto muy sensible porque entorpece las relaciones y deriva mayor flujo de inconvenientes a los canales físicos. Los clientes se enojan cuando se encuentran promociones comerciales distintas en los canales físicos de aquellas disponibles en Internet o cuando las soluciones propuestas o los tiempos de respuestas difieren dependiendo el canal que utilicen. Lamentablemente, hoy las organizaciones tienen procesos diversificados de acuerdo al medio de contacto que se utilice, y este tipo de inconsistencias hacen perder los nervios y, lo que es más peligroso, las ganas de conservar vínculos ante estas faltas de coherencia. El cliente no debe conocer los entretelones organizativos de las empresas con las que contrata, y las interferencias deterioran el valor de marcas y dificultan la migración hacia el mundo online. Cabe diferenciar que una estrategia de multicanalidad hace referencia a la apertura de varios canales de atención al cliente, con diferentes experiencias y nivel de servicio en cada uno de ellos, lo cual implica una gran inconsistencia para los usuarios. Este dilema sólo es superable a través de una estrategia de omnicanalidad, donde sin importar el canal por el que cliente comience el contacto, si hace un cambio de vía de comunicación, la experiencia que se ofrezca sea continuada, no se distorsione y llegue a satisfacer a los usuarios evitando inconsistencias o demoras que incumplan las expectativas llegando a desilusionar. Las personas no tienen miedo a la transformación tecnológica, por el contrario, se abren a nuevas incursiones si sienten la seguridad de lo predecible. Si queremos que nuestra organización sea considerada progresista y competitiva también en Internet, debemos ofrecer experiencias de calidad, con el foco puesto en la seguridad del cliente. De otro modo, no tiene sentido abrir canales que no sólo no solucionan la problemática del cliente, representando un mayor costo operativo y una destrucción de la imagen de marca. Tener aplicaciones o páginas web no es suficiente, cualquier canal de atención debe de poder ofrecer una atención uniforme y un uso intuitivo, eliminando barreras y obstáculos. Los usuarios no quieren más trabajo, extensas lecturas de manuales de instrucciones o contratos de servicios. La inmediatez y la transparencia son cuestiones elementales, y no dudarán en cambiar de proveedores si otra empresa se los asegura aún cuando tenga que abonar un precio más alto. Ha llegado el momento de hacer una reingeniería profunda de los canales que se utilizan en pos de unificar los procesos, tiempos de respuesta y la calidad de atención si realmente se quiere

188 mantener una posición competitiva que asegure la permanencia en el mercado.

Existen herramientas tecnológicas muy potentes y económicamente accesibles, que pueden representar grandes ahorros a las organizaciones y un aumento en su eficiencia, como la inteligencia artificial y los chatbots o asistentes virtuales. Instalar este tipo de aplicaciones no es difícil, pero requiere de un trabajo de entendimiento y empatía con el usuario, para que no sólo sean un instrumento de envío de respuestas masivas sin sentido. Maximizar el aporte de aplicaciones tecnológicas no deja de ser un trabajo de planificación a conciencia, entendiendo las distintas situaciones que puede atravesar el cliente para brindarles respuestas adecuadas y útiles sin sumar incertidumbres que requieran nuevos contactos a través de otros medios, o en el peor de los casos, que este se vaya a buscar una mejor solución de sus problemas en la competencia.

La importancia de la reputación para la construcción de valor de marca La enumeración de todos los grandes cambios de la transformación tecnológica puede despertar gran incertidumbre y hasta miedo. Nos enfrentamos a un mercado altamente competitivo, las amenazas pueden venir desde cualquier parte del mundo, las demandas de los consumidores son cada vez mayores, las condiciones cambian dinámicamente en muy poco tiempo y no hay condición suficiente que asegure la permanencia en el tiempo de las organizaciones. La intención no es desalentar sino todo lo contrario, por esto me gusta resaltar un gran valor competitivo de las empresas tradicionales respecto a las nuevas y las nativas digitales: la confianza. Este no es un tema menor, la trayectoria de las empresas adultas ha construido un nexo de confianza con la sociedad, y por supuesto con los clientes. La confianza es de los pocos valores que hace que el cliente decida permanecer vinculado a una organización y hasta perdone algunos errores. La credibilidad es un factor que humaniza a las marcas, y está comprobado que las personas no buscan perfección sino respaldo. La época actual ofrece alternativas digitales para todos los servicios. Sin embargo, cuando un usuario decide poner a resguardo una cuestión tan trascendental como sus ahorros, la mayoría aún prioriza dejar su dinero con entidades financieras tradicionales, por ejemplo, aún cuando muchas empresas digitales como los neobancos o las fintech brindan mayores beneficios. Los consumidores actuales vuelven a priorizar los valores por encima de los beneficios económicos, por eso desconfían en parte de empresas como Facebook o Google, que se han visto inmersos en conflictos éticos en los últimos tiempos, demostrando como en el caso de Cambridge Analítica que la manipulación que hacen de los datos de las personas en pos del rendimiento económico deja expuesta información sensible de la vida de sus clientes. La confianza es un nexo dinámico que se renueva y fortalece a través de las interacciones entre las partes. Por esto hay que manejar con extremo cuidado la operativa de las empresas para no resentir los sentimientos de las partes involucradas.

La digitalización de todos los datos, el cuidado de la información que el cliente deja en custodia 189 de las organizaciones y la ciberseguridad cobran cada vez más importancia en la vida del cliente y en sus juicios de valor. La construcción de marcas ligadas a filosofías y principios éticos es una ardua tarea que lleva mucho tiempo y que, sin embargo, puede destruirse en muy poco tiempo. Ante un contexto de tanta incertidumbre en todos los ámbitos que nos rodean, las personas buscamos referencias y construimos expectativas vinculadas a las marcas. No es menor la transformación del mercado laboral, la promoción de los contratos “basura” de condiciones precarias, los numerosos casos de corrupción en la administración privada y pública que demuestran gestiones ineficientes, son algunos de los motivos que llevan a poner en tela de juicio sus valores éticos y la adhesión al marco regulatorio de las organizaciones. Los despidos masivos como factor de ajuste de la crisis por especulación de entidades financieras no son más que un ejemplo del deterioro que puede sufrir la reputación de compañías de más de tres décadas de edad. Enfrentaremos grandes cambios en el corto y mediano plazo, y la sociedad estará atenta a la reacción de las empresas para valorar su comportamiento. La creciente automatización llevará a la desaparición de muchos puestos de trabajo aumentando el desempleo; se generarán nuevas demandas de competencias profesionales que hasta ahora no existían y para las que no hay en la actualidad educación formal, la crisis ecológica seguirá manifestándose a través del recalentamiento global, la desaparición de especies, y un aumento en la contaminación. Estos son los temas que más preocupan a la sociedad que integran nuestros consumidores potenciales, y como ya dijimos, las organizaciones deben dejar de comportarse de forma egpísta; ampliar su perspectiva y ocuparse en la medida de lo posible de solucionar estos “dolores” de la sociedad en la que participan, y que tanto les ha dado. La filosofía corporativa y los valores institucionales son una parte muy importante del contrato comercial con los usuarios. No sólo es imprescindible tener un comportamiento ecológicamente sostenible con la sociedad en la que intervienen las organizaciones, se debe actuar con responsabilidad y gestionar el cambio que acontece de forma eficiente intentando aportar seguridad y valor a la vida de las personas. En el último libro del historiador y escritor Yuval Noah Harari deja de manifiesto que hemos llegado a una situación única hasta ahora, los consumidores y la tecnología van bastante más adelantados de los sistemas políticos que hasta ahora se limitan a aplicar un marco regulatorio bastante obsoletos a situaciones inéditas de la historia de la humanidad. Esto debe verse como una gran oportunidad para las compañías; una ocasión para demostrar que pueden posicionarse como verdaderos referentes, un ejemplo a seguir en caso de incertidumbres extremas. La sociedad quiere poder confiar en las organizaciones, y esto sólo ocurrirá si estas demuestran tener un comportamiento ético y responsable totalmente alejado de la valoración de ciertas corrientes de opinión que señalan el canibalismo extremo del modelo capitalista. La tecnología nos permite avanzar hacia lugares inusitados y tierras vírgenes que hasta ahora

190 no habíamos imaginado; la automatización y la inteligencia artificial permitirán que las personas

podamos abocarnos a hacer contribuciones con más valor que simples actos mecánicos en menor tiempo y de forma más eficiente. Por su parte, la analítica del big data gana importancia en esta era digital, y debe ser un medio para conocernos en mayor profundidad y adecuar mejor nuestras respuestas logrando una mejor satisfacción de las necesidades. La conectividad a internet debe permitir acercarnos más y profundizar los vínculos en menor tiempo para superar las distancias geográficas y democratizar el acceso a productos y servicios que hagan la vida más fácil. Esto no quiere decir que las organizaciones deben actuar de acuerdo a los principios de sostenibilidad y abandonar su interés de obtener un rendimiento económico por su actividad. Más bien todo lo contrario. La sociedad necesita de las empresas para acceder a un mejor nivel vida, pero el mercado impone que diseñemos una convivencia justa y equilibrada, sin perturbar la libertad de las personas, desarrollando la empatía para encontrar más oportunidades que permitan consolidar nuevos negocios sin abusar del poder que otorgan las posiciones o dimensiones. Entender mejor al cliente es la única forma de construir un valor genuino que permita trabajar en el crecimiento de una compañía y para esto el cambio de perspectiva es una imposición, debemos adoptar una figura más receptiva a lo que pasa en el contexto donde se desarrollan nuestras empresas. Las organizaciones, los estados y las personas debemos velar por nuestra integridad y el respeto de las libertades en pos de poder lograr la equidad y un mayor bienestar social. La transformación digital nos brinda herramientas más potentes para que podamos con nuestra mayor responsabilidad, reconfigurar un mundo mejor para todos.

Referencia Bibliográfica Revista Deusto Harvard Business Review 21 lecciones para el siglo XXI de Yuval Noah Harari. Editorial Debate Digital in 2018: Social Media Marketing & Management Hootsuite The Global Consumer Insights Survey 2018 de PWC Ranking de las empresas más innovadoras 2018 de Boston Consulting Group Ranking BrandZ de Wpp y Kantar Millward Brown

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en estos entornos. onibles hoy y han demostrado efectividad ticas y herramientas s doctorales que impactan en las buenas prác xiones basadas en sus EN, ha elaborado un compendio de reﬂe del Faculty del Grupo ste libro, en el cual un equipo de expertos ión. Este es la humilde para resolver los retos propios de la gest con otras perspectivas y uenas prácticas que le ayuden a contar

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Complis? Complais? Complianse? ¿De qué hablamos cuando hablamos de compliance? Jimena Alguacil

¿Qué rol juega la cultura ética empresarial en el mercado actual? De acuerdo con el diccionario de Cambridge, el término compliance significa “el acto de obedecer una orden, norma o petición», y para su traducción al castellano utiliza el término “conformidad”. Podríamos entender que el término compliance, en sentido estricto, pertenece por tanto al ámbito de las normas, de la legalidad, aunque más adelante explicaré que debe entenderse como algo más. El establecimiento de un programa de compliance en una organización tiene una connotación de vigilancia y control de la adhesión a un marco normativo. Derivado del carácter coercitivo y punitivo de dicho marco, existe una motivación de cumplir que nace fundamentalmente del temor a ser descubiertos en la vulneración de una norma y de ser penalizados por ello. Por su parte, la ética, derivada del término griego ethikos que a su vez deriva de ethos («costumbre» o «hábito»), pertenece al campo de la moralidad e implica el estudio de qué es bueno o malo para el ser humano. Los términos “ética” y “compliance”, no hay ninguna duda, son diferentes. Pero como veremos, ambos son complementarios y necesarios para el diseño, implantación y desarrollo de modelos de organización y control interno y para detectar y responder diligentemente en caso de que dichos riesgos se materialicen. Para lograr este fin, es fundamental que administradores, directivos y empleados compartan un compromiso real de cumplir las normas y hacer negocios de forma responsable. Concebir la función de compliance solo como un mero conjunto de códigos, normas y procedimientos internos que permiten conseguir una eximente o atenuante de las responsabilidades legales corporativas, es un error. Un programa de Compliance, así constituido, está abocado al fracaso en la prevención de incumplimientos, y más aún en el desarrollo y mantenimiento de una cultura corporativa “saludable”. Construir una función de compliance, pero que a la vez sea eficaz en su cometido, no es un proceso sencillo.

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194 Se trata de un largo viaje empresarial, en el que las normas y mejores prácticas en el sector

conforman el punto de partida que nos ayuda a identificar el camino, mientras que la ética es la brújula que nos ayuda a mantener el rumbo. Diseñar y establecer un programa de compliance real y efectivo requiere un plan estratégico robusto por parte de la compañía, en el que el buen gobierno y el desarrollo de una cultura de integridad son dos pilares esenciales. Y el punto de partida, sin duda, es la cultura ética corporativa. ¿De qué hablamos cuando hablamos de cultura ética en una empresa? Hacemos referencia a la importancia de poner el foco en el ámbito de las acciones y decisiones que adoptan quienes prestan sus servicios en el ámbito de una organización empresarial o por cuenta de ésta, hablamos de ética empresarial o ética de los negocios. Para comprender la importancia y alcance que tiene la ética empresarial es importante preguntarnos: ¿contratarías con una empresa que se ha visto involucrada en casos de corrupción?, ¿o que ha sido cómplice en un delito de lavado de activos?, ¿o una empresa que ha sobornado a un funcionario público para obtener una licitación pública? Si te respuesta es que no, entonces somos conscientes que hay dos mundos empresariales antagónicos: los que forman parte de la acera de que los negocios y la ética son compatibles, y los que no. Las empresas que mantienen una buena reputación atraen clientes, inversores y talento. Hoy en día, vemos compañías altamente capitalizadas atravesando serias dificultades por haber dejado pasar la oportunidad de reflexionar sobre qué cultura corporativa deseaban verdaderamente crear. Construir una cultura corporativa ética fuerte basada en valores y socialmente legitimable debería ser uno de los objetivos de cada Consejo de Administración. Claramente hay una gran presión para aumentar los niveles éticos de las empresas. Esto puede verse como un gran reto, pero lo cierto es que ello ofrece una oportunidad para provocar un cambio radical. Como recordaba Antonio Garrigues Walker en la conferencia sobre «Ética y Derecho» que inauguraba el Congreso de la Abogacía Madrileña celebrado en 2017, nuestras leyes están impregnadas de infinidad de principios y valores éticos tales como el respeto a la privacidad, el derecho a la vida o el concepto de “diligencia de un buen padre de familia”. Contribuir a que las organizaciones empresariales den mayor relevancia a las consideraciones morales y establecer, en el desarrollo de sus actividades, unos valores y principios éticos comunes, es una buena estrategia para prevenir conductas indeseadas, y un buen mecanismo para adelantar la línea de defensa corporativa. Un elemento importante para determinar la existencia de un programa de cumplimiento eficiente en la empresa (o programa de compliance) es la existencia demostrable de una cultura corporativa sustentada en valores éticos. No hay ninguna duda de que las compañías del siglo XXI son diferentes a las compañías del siglo XX, y todavía lo serán más. Pero para las nuevas empresas, su “cultura” será su “marca”. Crear una marca hoy es muy diferente a crear una marca hace 50 años. En un mundo conectado por Internet, las empresas se están convirtiendo en más transparentes, lo quieran o no, debido a

los riesgos reputacionales que pueden derivar de un blog, un comentario de un cliente insatis- 195 fecho o una investigación por parte de las autoridades. ¿No crees que las empresas están más expuestas a sufrir un daño reputacional fruto de la publicación de un artículo en la prensa que a ser imputadas en un proceso penal por un delito? Analicemos algunos escándalos corporativos como Enron, Worldcom, Tyco, etc., y los abusos en los mercados financieros que convirtieron las hipotecas subprime en el origen inesperado de la mayor crisis financiera mundial de la historia), la segunda década del siglo está dando paso a una reflexión sobre la importancia de los valores, el propósito y el impacto social de las empresas. La regulación iniciada en el siglo XX con la normativa de Estados Unidos (US Foreign Corrupt Practices Act (1997), Convenio de la OCDE de Lucha contra la Corrupción de Agentes Públicos Extranjeros (1997) y continuada en el siglo XXI tras los escándalos mencionados (Sarbannes-Oxley Act (2002), Dodds-Frank (2010), UK Bribery Act (2010), Art. 31 bis del Código Penal español (2015), Loi francesa Sapan II (2016), entre otras, ofrece una oportunidad para la reflexión sobre la necesidad de crear culturas corporativas inclinadas a hacer las cosas bien hechas. Simplemente porque lo correcto es hacer lo correcto, en lugar de simplemente burocratizar la actividad de los empresarios y sus empleados con normas, procesos y tediosos controles que, sin la adecuada actitud, sirven para bastante poco, o sólo para obstaculizar el normal funcionamiento de la empresa. La reflexión sobre establecimiento de culturas corporativas basadas en valores éticos genera la esperanza de que el mundo de la empresa se ocupe seriamente, por fin, del importante potencial impacto que la empresa puede y debe tener en la construcción de un nuevo tipo de sociedad, de un mundo mejor y de la elevación de los niveles de consciencia de sus grupos de interés, en particular, y de la compañía, en general. Y cuando hablamos de grupos de interés, nos referimos a inversores, empleados, clientes y opinión pública esperan cada vez más que las empresas hagan lo correcto y realicen contribuciones a la sociedad más allá de los requisitos reglamentarios mínimos. Insisto, la reputación y las personas son los principales activos de muchas empresas. La reputación tarda años en desarrollarse, pero se puede perder con una sola acción inadecuada. Para garantizar que ni los empleados ni los socios comerciales participen en ninguna transacción inapropiada las empresas tratan de: • implementar sólidos programa de cumplimiento, • elaborar un Código Ético según el sector y proporción de la compañía, así como políticas internas anticorrupción, entre otras, • proporcionar capacitación suficiente, • diseñar y gestionar un canal ético en el cual se puedan comunicar irregularidades, • reforzar las funciones del Compliance Officer o Encargado de Cumplimiento, • llevar adelante una revisión y seguimiento continuo,

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• realizar con la debida diligencia la evaluación adecuada de sus socios comerciales y • desarrollar una sólida cultura ética. Dicho programa incluirá diferentes flujos de trabajo centrados en establecer el tono adecuado en el vértice de la empresa, crear una función de compliance adecuada para la empresa; realizar evaluaciones de riesgos, crear consciencia en la organización sobre cuestiones legales y de cumplimiento, identificar y comunicar sobre posibles infracciones y sus consecuencias. Así también, promover el desarrollo de las habilidades de cumplimiento de las personas a través de una capacitación adecuada, estableciendo canales de comunicación y de denuncia adecuados para informar acerca irregularidades y posibles violaciones del Código de Conducta, colaborando con otras funciones de control (control interno, auditoría interna, etc.) e informando sobre el progreso interna y externamente.

Compliance Officer o Encargado de Cumplimiento: funciones En relación a los Compliance Officer o Encargados de Cumplimiento, estos pueden abordar los requisitos legales y dar forma a las actividades de la empresa a fin de identificar y resolver problemas internos y externos. Tienen, también, la oportunidad de facilitar el desarrollo de una cultura ética, yendo más allá del compliance penal, y abarcando temas de competencia, protección de datos, entre otros aspectos. Es más probable que los oficiales de compliance, como agentes de cambio, tengan éxito en su desempeño si logran conocer el negocio y comunicar la importancia de hacer lo correcto y toman todas las medidas necesarias para evitar la comisión de delitos. El Compliance Officer aportará valor a la estrategia de la empresa para crear una cultura ética que provoque un impacto positivo proponiendo a la alta dirección cuatro elementos clave: • Creación de valor buscando activamente ofrecer soluciones organizacionales y comerciales a los problemas que están relacionados con las actividades de la compañía. • Gestión mejorada de riesgos y problemas, identificación de oportunidades para combinar el beneficio de costo y el rendimiento social, así como el aumento de la eficiencia energética de toda la estructura. • Búsqueda de una ventaja competitiva a través de actividades de responsabilidad corporativa, vinculadas al negocio principal de la compañía, que distingan a la empresa y se alineen estrechamente con la estrategia comercial de la compañía y las competencias centrales. • Desarrollo del capital reputacional de la compañía con fuertes relaciones con las comunidades en las que ésta opera, así como el compromiso de las partes interesadas y la presentación de informes y comunicaciones transparentes. La ISO 19600:2014 Compliance Management Systems define la función de Compliance Offi-

cer como aquella “Persona o personas con responsabilidad para la gestión de Compliance”. 197 Esta función se encuentra generalmente centrada en una persona, el denominado “Compliance Officer”, que puede ser un miembro de la organización o una persona o empresa externa -fundamentalmente en las organizaciones pequeñas-, encargada de: a) identificar las obligaciones de compliance, con el apoyo de los recursos necesarios, y traducir esas obligaciones en políticas, procedimientos y procesos viables; b) integrar las obligaciones de compliance en las políticas, procedimientos y procesos existentes; c) proporcionar u organizar apoyo formativo continuo a la plantilla para garantizar que todos los empleados relevantes son formados con regularidad; d) promover la inclusión de las responsabilidades de compliance en las descripciones de puestos de trabajo y en los procesos de gestión del desempeño de los desempleados; e) poner en marcha un sistema de información y documentación de compliance; f) desarrollar e implementar procesos para gestionar la información, tales como las reclamaciones y/o comentarios recibidos de líneas directas, un canal de denuncias anónimas u otros mecanismos; g) establecer indicadores de desempeño de compliance y supervisar y medir el desempeño de compliance; h) analizar el desempeño para identificar la necesidad de acciones correctivas; i) identificar los riesgos de compliance y gestionar aquellos riesgos relacionados con terceras partes, tales como proveedores, agentes, distribuidores, consultores y contratistas; j) asegurar que el sistema de gestión de compliance se revisa a intervalos planificados; k) asegurar que hay acceso a un asesoramiento profesional adecuado para el establecimiento, implementación y mantenimiento del sistema de gestión de compliance; l) proporcionar a los empleados acceso a los recursos de los procedimientos y referencias de compliance; m) proporcionar asesoramiento objetivo a la organización en materias relacionadas con temas de compliance.

Sistema de Gestión de Compliance Uno de los objetivos concretos principales de la implementación del sistema de gestión Compliance, es la reducción de la materialización de los riesgos penales y la implantación de las mejoras aprovechando las oportunidades en la compañía. Para crear una cultura ética, el objetivo de la empresa debe ir más allá del mero cumplimiento

198 normativo, incluyendo además cuestiones de competencia o “anti-trust”, protección de datos,

etc., pero sobre todo, construyendo un modelo de negocio en el que se busque activamente un impacto social y que, basándose en el propósito y en los valores centrales de la empresa, pueda alinearse con los principios y objetivos de marcos de referencia internacionales, como el Global Compact o los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas y otros. ¿Existe algún método para saber si hemos alcanzado este objetivo? Es fundamental el papel que juegan los estándares internacionales existentes en materia de Compliance. Un extracto concreto de la norma UNE 19601:2017 “Sistemas de gestión de Compliance penal. Requisitos con orientación para su uso”, concretamente, en su punto 6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades, expone lo siguiente: “La Organización debe identificar las actividades en cuyo ámbito puedan materializarse los riesgos penales. Al planificar su sistema de gestión de Compliance penal, la Organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2 de esta norma UNE, determinando los riesgos penales y oportunidades que es necesario abordar con el fin de: · asegurar que el sistema de gestión de Compliance penal pueda lograr los objetivos de Compliance penal, constituyéndose en modelo de Organización y gestión que incluya las medidas de vigilancia y control idóneas para prevenir delitos o para reducir de forma significativa el riesgo de su comisión. · prevenir o reducir efectos no deseados. · lograr la mejora continua. La Organización debe determinar: · la manera de integrar e implementar dentro de sus propios procesos de negocio los procesos, procedimientos, y demás, acciones propias del sistema de gestión de Compliance penal. · evaluar la eficacia de estas acciones. · generar evidencias de cumplimiento en el momento de realizar los controles o revisiones. Este requisito de la norma, en principio, es de fácil interpretación para su posterior implementación en la entidad. Es decir, una vez que la empresa identifique la posible materialización de los riesgos penales en sus actividades operacionales, así como, las oportunidades de mejora, se pueden implementar acciones para reducir dicha materialización de riesgos y promover las acciones preventivas que la lleven a aprovechar esas oportunidades. Sin embargo, la norma va más allá, y de manera lógica, debe enfocarse esta identificación de riesgos y de oportunidades, dentro del contexto y propósito de la compañía y de los requisitos derivados de las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, es decir, se delimita, el alcance del sistema establecido de Compliance en la empresa. Para entender cómo se ha de delimitar el alcance del sistema, se deben, en primer lugar, conocer algunos de los aspectos que nos ayudarán a comprender e identificar la ruta clara para poder alcanzar el objetivo concreto.

El sistema de Compliance debe partir de una serie de principios básicos, de una filosofía, que 199 orienten a la empresa sobre los principales procesos por los cuales se identifiquen y gestionen los riesgos de Compliance en toda su estructura organizativa, esto es, la denominada política de Compliance, y sobra decir, que es establecida por la alta dirección dentro de la cultura de cumplimiento. La cultura de cumplimiento se encuentra como parte integral de las actividades de negocio dentro de las organizaciones con sistemas de gestión de Compliance penal por lo que, la empresa debe identificar dichas actividades de negocio. Posteriormente, y reflexionando sobre el proceso para obtener los objetivos propuestos con la implementación del sistema de Compliance, se debe delimitar un alcance a través de la identificación de los factores internos y externos a la compañía, es decir, la empresa debe analizar su contexto y la identificación de sus partes interesadas relevantes y sus requisitos. El análisis del contexto no sólo conlleva, por tanto, a la identificación de actividades que desarrolla la empresa, sino también a conocer en profundidad la operativa geográfica, sector en el que opera, así como riesgos sectoriales a los que está expuesta. Existen diferentes metodologías o herramientas a aplicar en el análisis del contexto de una compañía: • Matriz DAFO que requiere un análisis detallado del contexto con identificación de los factores negativos y positivos, internos y externos; • Análisis PORTER de las cinco fuerzas y que supone un análisis detallado del contexto con análisis comparativos con la competencia y detalle de las amenazas externas en la empresa; • Análisis PESTEL que tiene en cuenta el contexto de una organización desde el punto de vista político, económico, socio-cultural, tecnológico, ecológico y legal). El alcance del sistema no se limita sólo al análisis del contexto, sino también a la identificación de las partes interesadas tanto internas y externas de la compañía, como pueden ser los clientes, proveedores, socios negocios, accionistas, consejos de administración, empleados, administraciones públicas, la propia sociedad, grupos de presión, organizaciones sin ánimo de lucro, etc.

Pero también existen los Paper Compliance El paper compliance es la denominación que se da en el ámbito anglosajón a los planes de cumplimiento normativo puramente cosméticos. En el ámbito del cumplimiento normativo anglosajón, que nos lleva unos cuarenta años de ventaja, se han detectado estas mismas conductas aplicadas al fenómeno que nos ocupa. Podemos afirmar que hay organizaciones que buscan tener una apariencia de planes, modelos o sistemas de cumplimiento, cuando todo eso, precisamente, es mera fachada. Y los tribunales se han pronunciado en tal sentido.

200 En la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado española podemos leer una sucinta

referencia a esta cuestión: “Los programas deben ser claros, precisos y eficaces y, desde luego, redactados por escrito. No basta la existencia de un programa, por completo que sea, sino que deberá acreditarse su adecuación para prevenir el concreto delito que se ha cometido, debiendo realizarse a tal fin un juicio de idoneidad entre el contenido del programa y la infracción. Por ello, los modelos de organización y gestión deben estar perfectamente adaptados a la empresa y a sus concretos riesgos. No es infrecuente en la práctica de otros países que, para reducir costes y evitar que el programa se aleje de los estándares de la industria de los compliance, las compañías se limiten a copiar los programas elaborados por otras, incluso pertenecientes a sectores industriales o comerciales diferentes. Esta práctica suscita serias reservas sobre la propia idoneidad del modelo adoptado y el verdadero compromiso de la empresa en la prevención de conductas delictivas”. En cuanto a las formas en las que se pueden presentar estos paper compliance o planes de cumplimiento normativo puramente cosméticos, hay algunos aspectos que resultan sumamente evidentes: A. Por ser un copia-pega del de otra organización. Se han detectado copias integrales de programas de compliance, sea del mismo sector, y en el peor de los casos, que no son del mismo sector industrial o comercial, y por lo tanto con una falta de adecuación absoluta a la estructura de la compañía. B. Por ser un mero copia-pega de la normativa del país. Se trata de casos, que son una especie de “manual teórico” en el cual se analiza la normativa del país sin hacer una descripción detallada de los riesgos propios de la organización. C. Por ser absurdamente amplios. Podríamos decir, que el principio fundamental en un Programa de Compliance es la PROPORCIONALIDAD, al sector y operativa geográfica, y que en muchos casos “menos es más” ya que la experiencia profesional me ha llevado a encontrarme con empresas que tienen una infinidad de políticas que nadie conoce, ni siquiera su última versión, así como políticas “de palabra” que se vuelven una suerte de derecho consuetudinario. Sin embargo, aunque el sector sea muy regulado, no podemos caer en lo que le ocurrió a la Fiscalía Anticorrupción en España, que tuvo el “placer” de valorar un plan de cumplimiento de 14 tomos de un banco oriental. D. Que se detecten pruebas de que hubo intencionalidad de no crear un plan real o robusto. Cuando dicen que no sólo “hay que serlo, sino también parecerlo”, no pueden estar más en lo cierto. Podemos tener el mejor mapa de riesgos, haber gastado una fortuna en su diseño e implantación, pero si no ha calado en la compañía una cultura ética, vamos por mal camino. Es lo que ocurrió con la farmacéutica Teva Pharma, cuando en abril de 2011 se descubrían unos correos internos por los que se inducía a sobornar a funcionarios en Latinoamérica

para obtener ventajas competitivas en su sector de operaciones. E. Hay varios elementos que demuestran si la empresa tiene cultura ética o no, y uno de ellos es la existencia de canales de denuncia, códigos éticos, mapa de riesgos, por lo que carecer de estos elementos es demostrativo de la ausencia de voluntad de implantar un Programa de Compliance eficaz y robusto. F. Que se aporten Programas de Compliance aparentando ser anteriores al delito de cara a obtener la eximente, cuando, en realidad, son posteriores al mismo. En este sentido, el auto 351/2017, de 15-IX-2017, dictado por la Sección 3.ª de la Sala de lo Penal de la Audiencia Nacional, y muy especialmente el voto particular concurrente de la Ilma. Magistrada Clara Bayarri, y en el que se puede leer: “El procedimiento ha de proseguir pues contra DELOITTE S.L como responsable penal, no sólo por no ser suficiente la existencia en la empresa de un manual de compliance (que de todos modos, no existía en el caso) sino porque existen indicios de la existencia de un delito corporativo (y no sólo individual) al existir un defecto estructural en los mecanismos de prevención exigibles a DELOITTE, quien no se abstuvo de continuar como empresa Auditora del Grupo BFA/BANKIA pese haber sido la empresa Asesora de los mecanismos de “ingeniería contable”. En el caso de autos, la acusación particular CIC y el auto de la Audiencia Nacional, son coincidentes en señalar que el plan de cumplimiento normativo aportado por la Big Four Deloitte incluía delitos como el de financiación irregular de partidos políticos, que como todos sabemos se introdujo en nuestro Código penal en 2015, cuando se supone que el delito de maquillar las cuentas de la entidad bancaria Bankia de cara a su salida a Bolsa, se consumó en marzo de 2012, años antes de que se regulase dicha infracción, con lo que parece bastante evidente que el manual se confeccionó en fecha muy distinta a la alegada. G. Que el Programa de Compliance esté obsoleto y desactualizado. Pese a que no se establece una periodicidad exacta, las grandes compañías están estableciendo plazos anuales y sin perjuicio de llevar a cabo adaptaciones puntuales por el cauce de circulares internas para fallas menores que se puedan encontrar. Sin embargo, la periodicidad se ve rota si se produce alguna de las situaciones: 1) Cuando se pongan de manifiesto infracciones relevantes de sus disposiciones; 2) Cuando se produzcan cambios en la organización, por ejemplo, que haya una transformación, fusión, escisión, etc., 3) Cuando se produzcan cambios en la estructura de control, y se pase de un órgano de dirección unipersonal a otro colegiado, se deleguen funciones de especial importancia, etc., siendo esto lógico, pues, como ya se ha dicho, las exigencias para obtener la eximente son mucho más estrictas si el delito lo ha cometido el mando que si lo ha causado un empleado; 4) Cuando se produzcan cambios en la actividad desarrollada que los hagan necesarios, por ejemplo, si la empresa se internacionaliza o lleva adelante su expansión geográfica con la apertura de filiales

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202 H. Que se aporten otras políticas internas tales como el Manual de prevención de blanqueo de

capitales y financiación del terrorismo o políticas anticorrupción. En cuanto a los factores de aparición de estos planes o modelos de cumplimiento cosméticos consideramos que, en definitiva, demuestra es una falta de voluntad real de incluir una cultura ética dentro de la persona jurídica y una situación de falta de creencia por algunos empresarios en los postulados más íntimos del cumplimiento normativo. El fin del “paper compliance” es convertirse en una herramienta para obtener la eximente en el caso de ser detectado un ilícito criminalmente relevante sin haber puesto en marcha los mecanismos tendentes a la implementación real de las exigencias más básicas de los planes de cumplimiento normativo. No extraña, pues, que las Fiscalías de todo el mundo estén teniendo en cuenta como situaciones de principal relevancia determinar si la corporación late al ritmo del cumplimiento normativo: cómo se desenvuelve cuando se acaba descubriendo un delito, bien por sí misma, o cuando lo detecta alguien ajeno a la pirámide de la persona jurídica. En definitiva, tal y como se expone al comienzo, la ética es la base del cumplimiento normativo. Sin embargo, de toda evidencia es que presentar un paper compliance o plan o modelo de cumplimiento cosmético transgrede el más mínimo sentido de ética, porque la persona jurídica flagrantemente ha querido fingir que tiene un programa implementado, no siendo en absoluto así.

Latinoamérica no es ajena a éste fenómeno del “Compliance”. Fundamentando en la responsabilidad de las personas físicas que las integran o en un defecto organizacional, son muchos los países –aunque no de manera hom*ogénea- que han regulado la responsabilidad de las personas jurídicas. A modo de ejemplo, mencionaremos sólo algunos supuestos. Uno de los primeros, por no decir, el precursor de este fenómeno fue Chile. Como consecuencia de las obligaciones asumidas en el Convenio OCDE, sanciona en 2009 la Ley 20.393 por la que introduce la responsabilidad penal de las personas jurídicas. El fundamento no radica en la comisión del ilícito por una persona física vinculada a la entidad, sino por un incumplimiento por parte de la empresa de sus deberes de dirección y supervisión. Sin embargo, algunos años después, en 2016, la Ley 20.931 incluye el delito de receptación (es decir, cuando conociendo su origen, tenga en su poder por cualquier título, una especie hurtada, robada, objeto de abigeato o de apropiación indebida para su transporte, comercialización, compra, venta y transformación. En 2018, Chile aprueba la Ley 21.121 denominada “Ley Anticorrupción” incluye los siguientes

delitos: soborno entre particulares; administración desleal; apropiación indebida y negociacio- 203 nes incompatibles. Finalmente, en 2019, la Ley 21.132 introduce una nueva modificación a la Ley de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, agregando 4 nuevos delitos: contaminación de aguas; pesca ilegal de recursos del fondo marino; comercialización de productos vedados y procesamiento, almacenamiento de productos escasos sin acreditar y el origen legal de recursos hidrobiológicos vedados o sobre explotados. Cabe destacar que Chile es uno de los países pioneros en legislar, además, a favor de la protección de los denunciantes. La Ley Nº 20.205, de 24 de julio de 2007, supuso un gran avance en la materia, pues introdujo, en el ámbito público, una serie de normas tendentes a la protección de los funcionarios que denuncien “los crímenes o simples delitos y a la autoridad competente los hechos de carácter irregular, especialmente de aquéllos que contravienen el principio de probidad administrativa”. En 2013 La Presidenta de la República de Brasil firmó la Ley Nº 12.846/13 de responsabilidad administrativa y civil de personas jurídicas por la práctica de actos contra la administración pública, nacional o extranjera, conocida como “Ley de la empresa limpia”. Además, el Senado Federal votó a favor de calificar la corrupción como un crimen atroz, impidiendo que los acusados sean liberados después del pago de fianzas. Además, aumenta la pena mínima cuando exista un desvío de recursos públicos. Las multas contempladas en la ley oscilan entre el 0,1% y el 20% de la facturación bruta de la empresa en el ejercicio anterior al de la instauración del proceso administrativo, y ante la imposibilidad de aplicar este criterio, multas de 6.000 a 60 millones de reales. En México, El Código Nacional de Procedimientos Penales (CNPP), el Código Penal Federal (CPF) y otras leyes, regulan la responsabilidad penal de las personas jurídicas en el contexto del nuevo sistema de justicia penal acusatorio y oral. Se introdujo en marzo de 2014. No obstante, sufrió una importante modificación a su articulado en junio de 2016, cambiando prácticamente la totalidad de las normas que existían entonces para procesar penalmente a personas jurídicas (artículos 421 al 425), e introduciendo, de manera clara y contundente, la necesidad para las empresas de contar, en su seno organizacional, con un programa de cumplimiento normativo (compliance) que le permita excluir la responsabilidad penal que de manera directa y autónoma ahora pueden asumir los entes colectivos. A pesar de las ventajas de contar actualmente con un programa de cumplimiento normativo en las empresas, muchos de los directivos, propietarios y administradores de los grandes corporativos nacionales se presentan renuentes ante la implementación de un Criminal Compliance Program o, mejor denominado, Compliance Penal o Políticas internas de prevención delictivas, alegando en ocasiones que al contar con un área de contabilidad reforzada, sus activos se encuentran blindados ante cualquier riesgo de carácter fiscal. Sin embargo, no tienen en cuenta que el Código Penal Federal establece más de cien supuestos distintos al blanqueo de

204 capitales por los cuales una persona jurídica puede ser objeto de una sentencia condenatoria

para el caso de que se demuestre ante un Tribunal de Juicio oral que incumplió con el debido control de su organización. Paralelamente, las fiscalías cada vez están más capacitadas para investigar e imputar penalmente a personas jurídicas, que afrontan costes millonarios no contar con un programa de cumplimiento criminal eficazmente implementado en la organización que permitiría blindarla -al menos intentarlo- ante cualquier eventualidad penal. El Estado Mexicano está dedicando más recursos en investigar y perseguir a personas jurídicas, que a personas físicas. Argentina, en marzo de 2018, aprobó el Proyecto de Ley de responsabilidad penal de las personas jurídicas, el cual establece que las empresas responderán penalmente por los siguientes delitos: cohecho y tráfico de influencias nacional o transnacional, negociaciones incompatibles con el ejercicio de funciones públicas, concusión, enriquecimiento ilícito de funcionarios y balance e informes falsos, siempre que “hubieren sido realizados, directa o indirectamente, con su intervención o en su nombre, interés o beneficio”, quedando exentas de responsabilidad penal las empresas “sólo si la persona humana que cometió el delito hubiere actuado en su exclusivo beneficio y sin generar provecho alguno para la compañía”. Un punto central del proyecto, es la inclusión de los Programas de Integridad, que además, será obligatorio para aquellas empresas que contratan con el Estado Nacional. En octubre de 2018, la Oficina Anticorrupción emitió los Lineamientos de Integridad para el mejor cumplimiento de lo establecido en los artículos 22 y 23 de la Ley 27.401 de Responsabilidad Penal de las personas jurídicas. Y en marzo de 2019, se presentó al Congreso de la Nación el Expediente EX-2018-25284727 de reforma al código penal de la nación, que al parecer, ampliará el catálogo de delitos que alcanza a las personas jurídicas en Argentina. En noviembre de 2018, La Dirección Nacional del Registro Nacional de Reincidencia ha resuelto la creación del Registro de Antecedentes Penales de las Personas Jurídicas mediante la Disposición N° 11/2018, publicada en el Boletín Oficial de la República Argentina el 23 de noviembre de 2018. Según la Disposición, se incorporarán en aquel, “de manera progresiva y correlativa testimonios digitales de toda comunicación enviada por los magistrados con competencia penal respecto de sanciones que hayan adoptado contra personas jurídicas privadas en el marco de las Leyes N° 26.733 y 27.401”. Estas leyes incluyen delitos de corrupción y delitos contra el orden económico. La Disposición enuncia la información que los magistrados deberán aportar sobre las personas jurídicas sancionadas para su correcta identificación. Se prevé que esta información sea registrada “en prontuarios íntegramente digitales”. El Registro Nacional de Reincidencia, tal como expresa la Disposición, tiene por función centralizar la información relativa a los procesos penales sustanciados en cualquier jurisdicción del país. En este marco, esta nueva Disposición crea una base de datos específica para las per-

sonas jurídicas, que permitirá dar cumplimiento a lo dispuesto por la Ley Anticorrupción N° 205 27.401, la que, de manera expresa, en sus artículos 14 y 25, dispone que el Registro Nacional de Reincidencia recibirá las comunicaciones referentes a las rebeldías y condenas declaradas por los delitos previstos en esa Ley. A través de la Disposición N° 11/2018, la Argentina podrá tener un Registro específico, centralizado y digital de reincidencia para las personas jurídicas, lo cual implica un avance importante en la implementación de las normas anticorrupción. La sancionada Ley 27.401 receptó gran parte de las observaciones que había efectuado la OCDE a Argentina en su “Reporte Fase 3Bis”, pero quedan como deudas pendientes ampliar el régimen a un catálogo de mayores delitos habituales en el mundo empresarial, inclinar más el sistema hacia el modelo de imputación por defecto de organización dotando de mayores efectos legales y beneficios procesales al cumplimiento adecuado de los programas de integridad; mejorar el acuerdo de colaboración eficaz asimilándolo al régimen de la probation, incorporar la exigencia de certificaciones externas para brindar seguridad y solidez al sistema, entre otras cuestiones. Por otra parte, implementar los mejores estándares internacionales en materia de auditoría y contabilidad y unificar y modernizar los registros societarios del país. En ese sentido se inscribe el Proyecto de reforma integral al Código Penal presentado por la Comisión de juristas designada en virtud del Decreto 103/17 del Poder Ejecutivo Argentino, que propone incorporar el régimen de esta Ley a dicho Código en el nuevo artículo 38, ampliando sustancialmente el espectro de responsabilidad punible de los entes de existencia ideal a un vasto catálogo de delitos. Dicho proyecto ya ha sido elevado al Congreso de la Nación Argentina para su eventual aprobación y sanción. En 2016, Perú aprobó la Ley N° 30424, “Ley que regula la responsabilidad administrativa de las personas jurídicas por el delito de cohecho activo transnacional”, aunque la determinación de dicha responsabilidad no se llevará a cabo en sede administrativa, sino en sede penal, por un juez penal, en el marco y con las garantías de un proceso penal, aplicándose las disposiciones pertinentes del Código penal y del Código procesal penal. La responsabilidad alcanza tanto a las entidades de derecho privado, como las asociaciones, fundaciones y comités no inscritos, las sociedades irregulares, los entes que administran un patrimonio autónomo y las empresas del Estado peruano o sociedades de economía mixta. La responsabilidad alcanzaba originariamente al delito de cohecho activo trasnacional. Pero en 2017 se aprueba el Decreto Legislativo N° 1352 que amplía el catálogo de delitos a los siguientes: corrupción; financiamiento al terrorismo, minería ilegal y crimen organizado. En 2019, se aprueba el Reglamento de la Ley 30424. Uno de los aspectos más relevantes, es la implementación de un modelo integral de gestión de riesgos en las empresas (Programas de Compliance), y dentro de él, la identificación de los riesgos empresariales más críticos.

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MARKETING DIGITAL ¿Cómo construir ecosistemas eficientes para cada negocio y cliente?

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Mejores Prácticas del Management

Cristián Lupiañez

Cuando el marketing, las ventas y la tecnología se olvidan del cliente

En un mismo día realicé dos consultas vía web, a dos importantes concesionarios de automóviles, por distintos modelos de SUV en los cuales estaba interesado. Se trataba de vehículos 0km, de media/alta gama, en un momento en el que el mercado llevaba 9 meses seguidos de contracción por diversos factores de la economía del país. Así es que me senté a esperar a que empezaran a llegar llamados con descuentos y facilidades de pago, ya que, literalmente, se vendían muy pocos autos. La primera consulta la realicé a través de un anuncio de display que vi mientras leía un diario online. Me llegó inmediatamente un mail automático con el “compromiso” de responder a mi consulta en las próximas 4 horas. Luego de ese tiempo, me llegó otro mail automatizado. El mail que supuestamente traía la propuesta, tenía los datos de mi asesor designado y para ver los datos del vehículo, simplemente me linkeaba al sitio web en su página de productos. No traía un presupuesto, no traía por lo tanto la respuesta a mis consultas. Estaba realmente interesado, por lo que respondí el correo electrónico a mi “asesor designado”, indicándole que ya había visto las características del producto en el sitio y que quería información más específica sobre las formas de pago, manifestando así mi clara intención de compra. No recibí respuesta a ese e-mail. Llamé al concesionario por teléfono, tomaron mis datos y me dijeron que me pondrían en contacto con mi asesor designado. Por problemas técnicos, la llamada se no se pudo concretar, pero, ¿me volvieron a contactar? No. Cansado de esperar, decidí acercarme a la concesionaria y la experiencia fue aún peor. Me atendieron tres comerciales distintos. Me dieron información contradictoria, nadie indagó en mis necesidades, y cuando consulté por un vehículo más caro en una clara posibilidad de upselling, me dieron algunos datos imprecisos con muy mala actitud. A esa altura mi incredulidad era extrema.

210 Ese concesionario tuvo mis datos en forma de registro en el formulario de su anuncio; también

tuvo mi mail pidiendo más información, un llamado telefónico y una visita. Lamentablemente no conseguí la información que pedí. La segunda consulta la hice a otro concesionario, directamente en su sitio web, a través de una búsqueda en Google, cuyos resultados orgánicos me llevaron a su sitio web. ¡Buen trabajo de posicionamiento en buscadores (SEO)! De hecho, me fui sin consultar nada, pero volví a su sitio por un remarketing que me hicieron con el siguiente mensaje: “¿Te vas a conformar sólo con mirar fotos de la camioneta que quieres? Anímate a dar el paso”. Me hizo reír, me pareció brillante, volví al sitio y consulté. Pese a ello, nadie me llamó durante dos meses. Pasado ese tiempo, recibí unas 10 llamadas de distintos asesores, respondiendo a “mi consulta realizada”, y a pesar de haberles indicado que, como pasaron dos meses ya había comprado otro vehículo, no dejaron de contactarme, sin hacer caso de mi pedido expreso de ser marcado como falto de interés y excluirme de su base. En ambos casos, podemos observar cómo tuvieron lugar acciones realmente complejas de ejecutar: procesos de SEO, campañas de remarketing, estrategias de lead generation que alimentan un CRM conectado a un sistema de automation, etcétera. Pero, lamentablemente, ninguna acción de marketing y ventas fue exitosa, al no poner el foco en lo más importante, su cliente. Pese a haber interactuado con un complejo entramado de redes, ads y plataformas, mi experiencia de usuario fue pésima; no logré el asesoramiento que buscaba, mientras que dos empresas y asesores comerciales perdieron una oportunidad clara de ventas, con sus respectivas comisiones. Todas las herramientas de marketing digital, por complejas o innovadoras que sean, no sirven de nada si el consumidor no obtiene la respuesta que busca, que, como usuario digital, sabemos que es inmediata. Conclusión: equipos de Marketing y Ventas deben trabajar JUNTOS, al SERVICIO del CLIENTE.

¿Qué es un ecosistema de Marketing digital? ¿Marketing digital es redes sociales? ¿Es estar en la web? ¿Marketing digital es hacer campañas de google ads? ¿Son campañas de e-mailing? A partir de los casos reales detallados anteriormente, es importante entender cómo funciona cada herramienta, cada plataforma; dominarla y saber obtener su mejor uso, pero es fundamental entenderla como parte de un sistema integral. Si las vemos separadas, aisladas una de otra, no van a ser de ayuda. El sentido estratégico, debe ser el principio de todas las actividades de marketing. Se trata de sentar los cimientos de este ecosistema. De forma que luego él mismo

pueda crecer, o cambiar, se le puedan agregar o quitar piezas sin que la armonía del ecosistema 211 se vea afectada. Y esto es así porque dada la enorme diversidad de herramientas y nuevas tendencias que surgen todos los días en este maravilloso mundo del marketing digital. Si no hilvanamos todas nuestras actividades con un sentido integrador, corremos el riesgo de quedarnos con una visión muy parcializada de lo que el Marketing puede y debe hacer. Si nos quedamos con una visión acotada a algunas herramientas, por bien que las dominemos, estaremos perdiendo un mar de posibilidades, y finalmente, atentando contra la consecución de nuestros resultados. ¿Por qué hablamos de una perspectiva integral? ¿Por qué empezamos hablando de un ecosistema? Básicamente porque estamos convencidos que ninguna campaña o herramienta de marketing digital, por innovadora que sea, puede tener éxito de forma sostenida si no forma parte de un sistema con objetivos claros. La multiplicidad de nuevas tendencias, la irrupción de una nueva generación como fuerza laboral y clientes, los cambios en el consumidor, compleji*zan la tarea de los departamentos de Marketing y Comunicación.

Las reglas del juego cambiaron Las reglas del juego del marketing han cambiado. ¿Y por qué han cambiado? Porque cambiaron las reglas de juego del mundo. Ya no se trata de un juego 100% offline, en la que yo elegía medios exclusivos del mundo fuera de línea como era en el pasado. Pero tampoco se trata de un juego 100% online, en la que todo transcurre dentro de lo digital. Sería un error persistir en esta escisión entre el mundo físico y el mundo digital. Hoy el juego del marketing es un mundo integral, en la que cada pieza del mundo digital debe conectarse con el mundo analógico, y todas deben conectarse entre sí en la común persecución de objetivos estratégicos. En nuestra vida diaria, todo transcurre conectado, lo digital se inmiscuye en lo cotidiano de nuestras vidas. La “internet de las cosas” se apodera de objetos antes totalmente offline. Nuestro celular es a la vez nuestro reloj despertador, nuestra computadora y ¡nuestro control remoto! Vivimos en una cultura de la pantalla, en la que somos poco conscientes de que tantas veces interactuamos por día con distintas pantallas ¿Las has contado? (celular, Tablet, Laptop, PC, Smart TV, consolas portátiles, etc). Si cada vez usamos más pantallas, si cada vez usamos menos dinero en efectivo, si en nuestra vida diaria lo digital está conectado todo el tiempo con lo físico, y todo se integra. ¿Por qué en el mundo del Marketing debiera ser distinto?

212 Lo digital está mezclado con lo físico todo el tiempo, sin que ni siquiera seamos conscientes. Y

no se trata de discutir si esto es bueno o malo, es la realidad de cómo suceden las cosas. De esa misma forma, tenemos que pensar nuestra estrategia de marketing. Integrada, entrelazada, funcionando armónicamente, combinando lo offline con lo online, utilizando y potenciando las distintas herramientas unas con otras.

¿Cómo es el nuevo consumidor? ¿Por qué nos interesa como estrategas del marketing seguir hablando de estos conceptos? Decimos 2.0 y suena viejo y trillado; confuso. En tanto, se comienza a hablar de 3.0, 4.0. Poco nos interesan realmente las explicaciones teóricas de cuando nació el concepto 2.0 y que significa técnicamente, sino que nos interesa en cuanto define una nueva actitud de nuestros consumidores. Se trata de una Web enfocada al usuario final. Es una actitud colaborativa y de escucha activa y no precisamente una tecnología. El consumidor, que comienza a transformarse en prosumidor, es una persona bien informada, que se aburre rápido y es bastante inmune a la publicidad obvia, busca información innovadora y experiencias diferentes. Los consumidores NO van a la web para interactuar con MARCAS. Van para compartir, explorar, investigar, interactuar y obtener resultados. La gente cree más en lo que otra gente dice, que en lo que las empresas dicen de sí mismas (aunque esos diálogos hayan sido promovidos por ellas). La gente quiere obtener beneficios. Pero Beneficios no significa siempre “dinero”. También son información de calidad, enriquecimiento personal, aprendizaje, desarrollo de nuevas habilidades, diversión. El consumidor crea contenidos, diálogos y discusiones en torno a las marcas, aún cuando nunca nadie se lo haya pedido (y no es posible evitarlo). Hablar el lenguaje de tus consumidores y experimentar sus mismas experiencias, genera empatía y fortalece tu vínculo con ellos. Crear experiencias enriquecedoras, estimulantes, interactivas y productivas para nuestro público es la única manera de que le sigan prestando atención a nuestros mensajes. El desafío entonces es el de comprender la naturaleza de ese consumidor, de forma de brindarle soluciones a la altura de sus expectativas. Si sigo pretendiendo comunicarme de la misma forma que lo he hecho hasta ahora, sin tener en cuenta los cambios en el consumidor, no estaré haciendo nada innovador por más herramientas de marketing digital que ponga en escena; solo estaré haciendo lo mismo por más medios.

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¿Puedo elegir no estar en el medio online? Aún hoy (por increíble que nos parezca), persisten discusiones tales como ¿Debo estar en redes sociales? ¿Tengo que estar? La pregunta en realidad es otra ¿Puedo elegir hacerlo? Y lo cierto es que no podemos. No es una decisión que dependa de nosotros como empresa o marca. Simplemente depende de los consumidores. Como vimos, las conversaciones en torno a las marcas, ocurren indistintamente de que nos guste o no. Para que mi marca exista en redes sociales, todo lo que tiene que suceder es que dos personas hablen de mi marca entre ellas. Si decido “no estar”, en realidad lo único que estaré haciendo es perderme la conversación, y la maravillosa oportunidad de hacer algo al respecto. De escuchar esa conversación y gestionarla.

¿El marketing digital es útil para todas las empresas? Evidentemente diferentes empresas necesitarán distintas soluciones para su marketing. No se puede pensar el marketing digital como un guante universal que sirva a todos por igual. Y es por esto es que la primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué quiero lograr con el marketing digital? ¿Cómo pretendo ganar dinero en internet? Desde ese punto de vista, podríamos diferenciar 5 grandes modelos de negocios digitales. 1: E- commerce. Su objetivo principal es vender productos, de una forma totalmente mediada por el entorno digital. 2: Lead Generation. Su objetivo también es vender, pero en este caso, el medio digital está al servicio de generar prospectos de venta, que luego son atendidos por seres humanos, por un equipo comercial que es el que cierra la venta. 3: Content Publisher. Este modelo se trata de ganar dinero, no ya vendiendo un producto, sino monetizando un contenido (por ejemplo, videos de youtube), sea a través de suscripciones o de pauta publicitaria. 4: Atención al Público. El entorno digital ya no se utiliza para vender o ganar dinero, sino para eficientizar el proceso de atención. 5: Branding. En este modelo, “vendemos” de forma indirecta, mediante el posicionamiento de una idea, personalidad, etc. Puede ser el ejemplo de un político o de una celebridad.

214

Marketing + Tecnología El marketing fue tomando una base cada vez más tecnológica, lo que obliga a quienes trabajan en Marketing & Comunicación a interactuar con más herramientas digitales. En ese contexto, Scott Brinker acuñó en 2010 el término Martech. Este juego de palabras entre Tecnología y Marketing, conjuga 4 grandes universos. - Lead Generation, generación de leads o prospectos. - Sales Management o gestión de ventas. - Data Analysis & Big Data. - UX o Experiencia de usuario. El surgimiento de nuevas tendencias como estas, nos muestran cuánto se está transformando la realidad del marketing por la incidencia de la tecnología. De hecho, distintas encuestas revelan que muchos profesionales del Marketing coinciden en que esperan un alto impacto de la tecnología en las actividades de marketing. De la misma manera, cada vez más, porcentajes del presupuesto de marketing se destinan a plataformas tecnológicas o pautas en medios digitales. Pero también, muchos profesionales de mkt dicen no estar preparados para este cambio. Se vuelve necesario irremediablemente para quienes trabajamos en marketing, familiarizarnos con las herramientas tecnológicas. La tecnología es su nuevo idioma. Y no podemos elegir no hablar ese idioma si no queremos quedarnos afuera. Un ejemplo claro de cómo la tecnología transforma nuestra realidad de marketing, es lo que denominamos Automation. Marketing automation, no es otra cosa que, mediante procesos de automatización, puedan realizarse tareas de marketing, que antes debían realizarse de forma manual. Un buen sistema de automation, conectado a mi CRM, me permitirá optimizar los tiempos de asesores comerciales, nutrir de contenido relevante a mis leads, optimizar tiempos de campañas. Todo de forma automática, permitiendo destinar recursos humanos a temas más estratégicos, mientras la tecnología funciona como mi aliada. Tratemos de analizar sus beneficios en un ejemplo concreto. Supongamos que vamos a invertir mucho tiempo y dinero, en implementar campañas, utilizando diversas plataformas de anuncios. Cada una de ellas, generará una determinada cantidad de consultas o leads. Estas consultas o leads, serán almacenadas dentro de mi CRM, para que mi equipo comercial les de seguimiento e intente transformarlas a ventas. Pero, no todas esas consultas tendrán el mismo nivel de interés o perfil. Mediante un sistema de Automation, podríamos por ejemplo, asignar a tratamiento personalizado con un comercial sólo a las personas que se encuentren en un nivel de interés más avanzado, mientras que de manera automática, mi sistema en interacción con mi CRM envía información más general a las personas que no tienen un interés tan concreto. Y cuando ese nivel de interés evolucione, se asignará a un comercial.

De esta forma, optimizo recursos escasos, y realizo procesos que tal vez serían repetitivos y no 215 demasiado productivos para que los realice una persona. En el pasado no teníamos alternativa. Hoy la tecnología nos ofrece nuevas soluciones como ésta.

Dejar de hablar tanto y empezar a escuchar Tradicionalmente las empresas han desarrollado ecosistemas que no comunican, sino que declaman. Han emitido mensajes unilateralmente. Han hablado sin parar de ellas mismas en diversos medios, sin detenerse a escuchar que tenía para decir el cliente. Antes de elegir los medios por los que voy a hablar, mi ecosistema de marketing debe estar diseñado para escuchar, para participar de la conversación Pero se trata de genuinamente escuchar. Abrir medios sociales, canales de comunicación donde el cliente puede hablarme, sino voy a hacer nada al respecto, es lo mismo que los viejos libros de quejas y reclamos que nadie lee. Pretender escuchar, es peor que no hacerlo. Es una falta de respeto a un cliente que como vimos antes, se aburre rápido. Muchas empresas caen en el error, intentando estar a la vanguardia, de abrir medios sociales o canales de consulta, para dar una imagen de escucha activa. Pero si no estamos preparados para gestionar esos medios, para dar respuestas en tiempo y forma, realmente carece de sentido. Pensemos en lo frustrante que es para un cliente que hace un comentario o una pregunta en el muro de algún canal social, y no recibir respuesta. Pensemos en un consumidor intentando comunicarse a través del chat online de una marca y que no recibe respuesta. Pensemos en nosotros cuando hacemos una consulta y no recibimos respuestas. Imaginemos a un cliente haciendo una consulta a través de una landing page, cuya respuesta llega dos o tres días después. Vimos que el nuevo cliente se aburre rápido, que quiere participar de conversaciones y experiencias productivas. Si no participamos activamente de la conversación, vamos a perderlo, porque las respuestas que espera son inmediatas y a la altura de sus expectativas.

El CRM como corazón de nuestro ecosistema Toda la actividad, todo el conocimiento sobre mi cliente, todas las conversaciones, toda información que genere mi ecosistema, debe ser registrado en mi CRM (Customer Relationship Management). CRM no es un software. Si bien por definición es un sistema en el cual almaceno toda la infor-

216 mación sobre mi cliente, en lo cotidiano es una forma de entender el trabajo y una estrategia

de negocios. En esta estrategia, registro toda la información que el cliente me ha dado, sin importar el medio, para darle respuestas a la altura de sus expectativas. Puedo elegir e implementar la solución de software CRM que sea más acorde a mi realidad como empresa (dimensión, presupuesto, etc). Pero lo importante es la filosofía de trabajo subyacente, en la que el cliente, las conversaciones con el mismo, y la gestión de estas conversaciones, están en el corazón del ecosistema. Si no pongo a mi cliente en el corazón de mi ecosistema, corro el riesgo de diseñar un sistema emisor de mensajes, que nadie escuche. Es importante entender dos cosas: EL CRM, está para gestionar clientes, no comerciales o vendedores. Es un error muy común de muchas empresas usar el CRM sólo como una herramienta para controlar la actividad de los equipos comerciales. La función principal del CRM, como lo dice su nombre, es la de gestionar la relación con el cliente. Y para ello, se basa en la información que como venimos viendo, hemos “escuchado” en nuestras interacciones con el mismo, registramos de forma digital y actuamos en consecuencia. Por otro lado, la implementación de CRM puede llevar mucho tiempo. Se debe tener en claro que elegir el software no es el paso fundamental. Por el contrario, establecer los pasos del proceso de escucha, del proceso comercial, establecer la conducta de trabajo orientada a gestionar la relación con el cliente. Caso contrario, puedo gastar miles de dólares en la mejor solución de software, pero no me servirá para brindar un mejor servicio a mi cliente.

Mix de medios digitales Existen diversos medios digitales para comunicarnos con los públicos a través del medio online. Cada uno reviste su propia complejidad. Pero NINGUNO de estos métodos es particularmente eficiente si no trabajan de forma INTEGRAL. Medios propios, pagos y ganados Podemos clasificar los medios de mi ecosistema en tres grandes grupos. Medios propios: Son todos los medios que me pertenecen como empresa, mis activos digitales: Mi sitio web, mis redes sociales, mis blogs, mi contenido. Medios pagos: Se trata de medios en los que debo contratar una pauta: Campañas de SEM, de Social Ads, banners en periódicos digitales, portales, etc. Medios ganados: Se trata de los espacios que gano en la mente de los consumidores y el medio digital, a través del trabajo realizado en los otros medios. Los comentarios que se hacen sobre mi empresa en foros, blogs, recomendaciones de usuarios, etc.

217 Contratación de medios digitales La contratación de medios digitales no es necesariamente más barata que la de medios tradicionales. Y claramente no es más fácil. Pero si se observan tres grandes ventajas Flexibilidad en la contratación: Puedo elegir la modalidad que más se adapte a mi presupuesto y realidad, de acuerdo a la plataforma, pudiendo contratar pautas pagando por mil impresiones (CPM), pagando por click (CPC), pagando por conversiones (CPA), por envíos, etc. Más aún, si pensamos en nuevas tendencias como la programática o programmatic buying, que nos permite comprar anuncios, a través de distintas plataformas y pantallas, mostrándole publicidad relevante y a la altura de sus intereses al cliente. Posibilidades de segmentación: Tengo muchísimas posibilidades de apuntar mis pautas solamente a los grupos que sean de mi interés de acuerdo a mi producto o servicio. Medición y trazabilidad de lo invertido: Puedo medir exhaustivamente los resultados de mis acciones, utilizando distintas métricas. Dentro del mix de medios digitales, es necesario diferenciar entre grandes grupos, que habitualmente suelen confundirse. Esto no pretende ser una lista exhaustiva de medios, pues son potencialmente infinitos, sino una descripción general de herramientas o plataformas que muy posiblemente usaremos dentro de una estrategia digital, y es necesario comprender sus funcionamiento y diferencias.

Web Site El sitio web es la piedra fundamental de todo el mix de medios. Si hiciéramos la analogía con una casa, sería la casa de mi marca en internet. Entonces: SEO Search Engine Optimization ¿Cómo encuentran mi casa en la web? Web design ¿Cómo luce mi casa? Navegabilidad y usabilidad ¿Cómo se mueve la gente dentro de mi casa? Optimización de sitios (SEO) SEO (Search Engine Optimization) es el proceso de optimizar tu sitio web para que sea fácil de encontrar en google. En parte tiene que ver con el trabajo que se realiza sobre el sitio (on site) en cuanto a su arquitectura, metadata, contenido; y el trabajo de construir links entrantes hacia el sitio (off site) lo que demuestra que el sitio es confiable para otros. Social media Social Media es “construir relaciones a través de las redes sociales en Internet”. No tenemos opción con respecto a nuestra participación en las redes sociales, la pregunta es ¿Cómo lo hacemos? No importa si tenemos o no una cuenta de twitter; lo que importa es que

218 pueden tuitear sobre nosotros y tenemos que estar allí: escuchando, participando y gestionan-

do la conversación. Las redes sociales son un excelente medio tanto como para generar y difundir contenido relevante, como para atraer clientes hacia otras piezas del ecosistema, como el sitio web. Blog Algunas voces dicen que el blog es la más “vieja” de las nuevas tecnologías que permiten al usuario generar sus propios contenidos. Lo cierto es que el blog sigue teniendo un rol protagónico, y debe funcionar como la “usina” de contenido, que luego difundiré en mis medios sociales para interactuar con mis comunidades brindándoles contenido de valor. Publicidad en motores de búsqueda Las campañas en motores de búsqueda (Search Engine Marketing) nos permiten llegar a personas que están realizando una búsqueda activa sobre palabras clave que he definido previamente. Puedo utilizar tanto la red de búsqueda como la red de display. Debe diferenciarse claramente del SEO, en cuanto uno se trata de optimización del sitio para lograr resultados orgánicos, y otro se trata de contratar una pauta, utilizando las plataformas de anuncios de un buscador (donde claramente el más difundido es Google). Social Ads No debe confundirse con el SEM, dado que sus lógicas son totalmente distintas. En este caso se trata de contratar pautas en las ad networks de las distintas redes sociales. De acuerdo a las características de mi target es la ad network que seleccionaré, pero las principales opciones a tener en cuenta que recomendamos son Facebook, Linkedin e Instagram. Hay que tener claro que, tanto el SEO y el SEM no son lo mismo, tampoco es lo mismo la actividad de Contenido y Comunidad que llevo adelante en mis Social Media, que los Social Ads que contrato en las distintas plataformas de anuncios. E-mailing El e-mailing sigue siendo una de las acciones de mayor relevancia a la hora de conseguir y convertir leads. Pero debe trabajarse con políticas de permission marketing y opt in, caso contrario no hablamos de e-mailing sino de SPAM, que es altamente perjudicial para la reputación de la compañía (y para las ventas) en el mediano plazo. Remarketing o retargeting Impactar con publicidad a usuarios que previamente hayan interactuado con una marca. Esto se logra mediante el uso de un pixel, tag, cookie u otro código.

1: Un prospecto visita nuestro sitio 2: El prospecto es trackeado mediante algún código 3: El prospecto abandona el sitio 4: Ve nuestros anuncios de remarketing en otros sitios 5: Retorna a nuestro sitio Portales especializados Una alternativa válida es la de contratar portales especializados. Básicamente ellos se dedican a hacer todo el trabajo sobre sus sitios para atraer leads que luego nos entregan. Se contratan bajo la modalidad costo por lead por lo general. Responsive. Mobile First Tanto mi sitio web, como mis landig pages, anuncios, y cada pieza del ecosistema, están diseñados para “conversar” con mi cliente. Y los clientes navegan utilizando distintos tipos de plataformas. No tener un diseño responsivo a cualquier layout o pantalla, es un lujo que ya no nos podemos dar como responsables de marketing. De hecho, cada vez más, se habla de Mobile first, que es diseñar pensando primero en mobile, y luego en formatos de escritorio, ya que muchísimo tiempo de navegación y búsqueda, sucede en dispositivos móviles. ¿NOS DEBEMOS OLVIDAR DE LOS MEDIOS OFFLINE? La elección de medios online y medios off line y cuáles de cada uno, estará dada por la estrategia. No existe una respuesta genérica o fórmula. Pero claramente el mundo off line y la presencialidad siguen siendo importantes. De lo que se trata es una vez más es de la coordinación integrada entre todos los medios. Los medios off line pueden (y deben) contribuir al branding y la generación de leads. Se trata de definir los medios para desarrollar su trazabilidad.

10 pasos para diseñar el ecosistema digital Una vez que estoy preparado para “escuchar”, decido cómo voy a “hablar”. Es decir, a través de qué medios digitales me voy a comunicar con las audiencias. Esta selección de medios, no se realizará de forma aleatoria, sino en un proceso sistemático de 10 pasos. Paso 0: ¿Qué tenemos en existencia? Relevamiento de activos digitales Este es mi punto de partida. Es un diagnóstico de mi situación inicial. En este paso debo relevar detalladamente la existencia de todo activo digital con el que habitualmente trabajo. Antes de

219

220 salir a buscar otros, debo ver qué tengo internamente, ya que puedo reutilizar, re orientar, o

continuar utilizando lo que esté funcionando bien. Paso 1: ¿ Qué queremos conseguir? Objetivos Esto es central. Necesitamos clarificar qué queremos conseguir. No se trata de “estar por estar” y realizar marketing digital (o cualquier proyecto de marketing) porque es la última tendencia y “hay” que hacerlo. El marketing no es en sí mismo un objetivo, sino un medio. Definir nuestros objetivos con claridad es lo que delimitará el norte de todas las demás acciones. Es un error muy común ver planes en donde no se formulan correctamente los objetivos y al no saber cómo queremos vernos o qué deseamos que suceda, es imposible emprender el camino de forma asertiva. Los objetivos que fijemos deben ser realistas, aunque esto no significa que debamos ser pesimistas; sino que debemos desarrollar objetivos desafiantes, alcanzables y medibles, que hayan sido consensuados con todos los que participan en su planificación y desarrollo. Paso 2: ¿Cómo lo vamos a conseguir? Estrategias Estrategia: conociendo los objetivos, llegó el momento de entender QUÉ vamos a hacer y esta es la parte que más debe reflexionar el planificador o el equipo. Puedo elegir, por ejemplo: Estrategias de prospección, estrategias de captación y ventas, estrategias de experiencia y percepción, estrategias de referidos, estrategias de posicionamiento, etcétera. Paso 3: ¿Qué vamos a hacer para conseguirlo? Acciones o táctica Este es el momento de la táctica: ya sabemos QUÉ vamos a hacer y llegó el momento de pensar CÓMO lo vamos a hacer. Nótese que aún no hablamos de medios o canales. Las acciones a determinar, deben estar en correlación directa con los objetivos que se fijaron y la orientación de estrategia elegida. Paso 4: ¿En qué medios voy a hacerlo? Canales Teniendo en claro que acciones quiero realizar, dentro de una orientación de estrategia determinada para perseguir objetivos, llegó el momento de elegir los canales adecuados. Estos tal vez sean algunos de los que relevé en mi diagnóstico, o tal vez deba buscar nuevos medios. Entonces, debo preguntarme: - ¿Quién es nuestro cliente y en qué redes o medios participa? El cliente debe ser siempre el norte. - Características del servicio o producto. - Objetivos y acciones que has planificado.

221 Paso 5: ¿En qué momento realizar cada acción? Planificación Establecer un plan de trabajo concreto para cada medio. A medida que nuestro ecosistema crezca, vamos a utilizar mayor cantidad de medios, en mayor cantidad de plataformas. Si no planificamos correctamente qué hacer en cada caso, corremos el riesgo de perdernos dentro de cada herramienta y volver a caer en el caos. Evidentemente, la planificación debe prever la flexibilidad, pero todo debe realizarse en el marco de tareas y procesos claramente delimitados para cada instancia.

Paso 6: ¿Cómo definimos el éxito o fracaso de nuestras acciones? Medición. Lo que no se mide no se gestiona. Aquí debemos seleccionar las herramientas de medición. Para ello contamos con varias y muy buenas herramientas de monitoreo, pero al igual que en el punto anterior, hacer buena elección resulta básico para tener éxito. Pero antes de elegir las herramientas de medición, es clave entender que lo que queremos hacer es un seguimiento de indicadores de resultados. Saber cómo nos vamos a medir, desarrollar variables que nos permitan evaluarnos a través de la ejecución del plan. Dependiendo de cuáles sean mis objetivos, voy a relevar distintos aspectos que serán importantes. Paso 7: ¿Con qué lo voy a realizar? Seleccionar herramientas Selección de las herramientas online adecuadas. Ahora llegamos al gran problema de dirimir, qué herramientas utilizaremos y contestar a la pregunta de por qué las estamos seleccionando. En este punto no podemos escatimar en análisis, investigaciones, y todo cuanto esté a nuestro alcance para no fallar. Existe una variada gama de ellas, algunas gratuitas, otras pagas. La clave es entender que las herramientas de gestión (para social media, para e-mailing, para analítica, para SEO), deben estar en línea y al servicio de todos los pasos anteriores. Paso 8: ¿Quiénes ejecutarán cada acción? Responsables / equipo ¿Quién es el responsable digital dentro de la empresa? Es sumamente importante dedicar tiempo a la selección, formación y capacitación del equipo que implementará la estrategia, sin importar si es externo o interno. Paso 9: ¿Qué voy a hacer en cada eventualidad? Protocolo Son tantos factores interrelacionados, que no debemos dejar librado al azar que hacer en cada eventualidad. Se debe establecer dentro del plan de marketing integrado, un protocolo de actuación que sea conocido por todo el personal implicado en la gestión del mix de medios. No se puede dejar nada librado a la suerte. Cada uno de los miembros del equipo debe tener una guía clara. Por ejemplo, el community manager debe tener parámetros claros cuáles mecanismos accionar ante una crisis de comunicación.

222 Paso 10: Presupuesto

Como hablamos al principio, debemos funcionar alineados con el equipo de administración y finanzas. Hay que hacerse las siguientes preguntas. - ¿Cuánto voy a invertir? - ¿Existe convencimiento del management de invertir en medios digitales? - ¿Tengo un presupuesto anual?

Inbound Marketing El INBOUND trabaja con la idea de llevar adelante Actividades de Marketing para “atraer” al cliente, en lugar de salir a buscar su atención a la fuerza, interrumpiéndolo con temas que pueden no ser de su interés. Presta atención a los clientes, hace a la empresa más fácil de encontrar y atrae mediante contenido de valor. Se trata de recorrer este “camino largo”, en el que paso de transformar un extraño en un promotor; en cada etapa, utilizo las herramientas adecuadas para cada instancia. 1: Extraño Al principio el potencial cliente es un extraño. En esta etapa, el inbound me atrae, mediante contenido, blogs, publicaciones sociales, optimización de sitios. 2: Visitante En el segundo paso, se transforma en un visitante. Es ahí donde el inbound hace funcionar herramientas de performances, formularios, landing pages, ads, calls to action. 3: Lead Cuando el visitante responde a alguno de las acciones anteriores, se transforma en un lead, que ya tiene un interés concreto en algún producto. Ahí mediante mi CRM interactúa con flows de automation, se le envían e-mails, interactúa con equipos comerciales. 4: Cliente Si el lead decide hacer la compra, se transforma en un cliente. Pero sería un error muy grave pensar que hasta aquí llega mi accionar de marketing. Es aquí donde debo prestar especial atención, para deleitar a mi cliente, para que esté dispuesto a hablar bien de mí marca 5: Promotor Es aquí donde realmente sabemos que hemos hecho las cosas bien. Cuando los clientes están dispuestos a dar su testimonio, a recomendarme, porque como ya estudiamos, el formato más influyente sigue siendo de boca en boca. Tener clientes satisfechos, es lo

que garantizará que cada vez más “extraños” tendrán buenas referencias de mi marca, 223 y recorrerán este camino.

10 claves para dirigir un equipo de Marketing Digital enfocado en resultados Para concluir este capítulo, no podemos dejar de mencionar la importancia de estar preparados para llevar adelante las estrategias planteadas. El mundo cambió, el consumo cambió y por lo tanto el marketing cambió también. Quienes se desenvuelven profesionalmente en Marketing y Comunicación, se encuentran desde hace varios años con la necesidad de transformarse y aprender a vivir en un nuevo mundo. A raíz de este desafío cotidiano de convivir con estrategias y herramientas que suceden cada vez más en el hábitat digital, quienes tienen la responsabilidad de dirigir equipos que se mueven en ese espacio, tienen también nuevos desafíos de liderazgo. Lo siguiente no es una receta o fórmula para el éxito, sólo una serie de tips, que surgen de la experiencia de interactuar con equipos que buscan resultados día a día a través del Marketing Digital. 1 - El éxito de su ecosistema digital depende de su equipo Sus resultados no dependerán de una plataforma, herramienta o nueva tendencia. Este ecosistema de sitios web, SEM, SEO, Social Media, Social Ads, e-mailing, automation, inteligencias artificiales, business intelligence, etc, no se va a gestionar sólo, ni depende de cuánto invierta en él. Dependerá de cómo su equipo se mueva en ese mundo. Dedique mucho tiempo a su selección, capacitación y motivación. Esa es su función principal como líder del equipo. 2 - La responsabilidad no se delega, y mucho menos en un proveedor Su equipo estará formado por internos, externos, agencias, o una combinación de todos ellos. Todos son su equipo por igual. Y la responsabilidad integral de la estrategia es la del director. Si su estrategia de Social Media no funciona, no puede culpar a su Community manager o a la agencia que contrató para “manejar sus redes”. 3 - Defina objetivos claros, desafiantes, alcanzables y medibles No hacemos marketing para ganar premios, “ser virales” o para contar likes. Que una página web tenga X visitas diarias, o una fan page determinados seguidores, son datos que aislados no quieren decir nada. Las mismas herramientas digitales, pueden usarse para objetivos muy distintos. ¿Tenemos un objetivo de e-commerce? ¿De Lead Generation? ¿De Branding? ¿De

224 atención al cliente? ¿De publicación de contenidos? Una de las grandes ventajas del marketing

digital es que nos permite medir, pero para saber a qué indicadores prestar atención, es necesario tener claros los objetivos. 4 - Fomente y explote la diversidad En su oficina convivirán personas de extracciones y formaciones muy diversas, incluso de culturas distintas, interactuando con tareas muy diferenciadas. Comunicadores, diseñadores, programadores, redactores, editores, analistas de datos, entre otros. Esta heterogeneidad es extremadamente positiva, a la vez que compleja. En un equipo en el que todos son “parecidos”, difícilmente se generarían ideas distintas. Fomente la sinergia y los puntos de contacto de esa diversidad. 5 - Establezca reglas de juego claras para moverse con libertad Con objetivos fijados, establezca un marco de referencia, y déjelos moverse con libertad dentro de esos límites para alcanzar sus resultados. Evite el micromanagement. No ponga trabas a la creatividad, encáucela, y déjela fluir. 6 - Los juegos y las distracciones tienen un para qué Que no le preocupe que su equipo pase tiempo distrayéndose en la oficina. Las ideas necesitan aire para fluir, mejor cuando se trabaja en ambientes creativos. También salga de la oficina. Fomente la interacción en espacios distintos o artísticos. Pero las mesas de ping pong, aros de basket, guitarras, o todo lo que pueda sumar para amenizar los espacios de ocio, son útiles sólo si fomentan la diversión al servicio de los resultados. 7- El aprendizaje debe ser permanente. El mundo digital cambia sus reglas día a día, y es necesario seguirle el ritmo con capacitación continua. Permítale a su equipo aprender e incentívelo. A veces ni siquiera será necesario que usted los capacite, ellos mismos buscarán los espacios para aprender herramientas nuevas. Fomente esos espacios. El tiempo que un colaborador destine a dominar una nueva técnica, le volverá con creces en resultados. 8 - Informe sobre el impacto de su trabajo en los resultados Pocas cosas son tan motivantes como ir a trabajar sabiendo que se tiene algo relevante para hacer. Manténgalos informados de la incidencia de su trabajo en los resultados de la empresa, y del impacto de la empresa en su entorno o sociedad.

225 9 - Gestione y solucione sus conflictos con otras áreas El trabajo de Marketing es cada vez más interdisciplinario, con lazos muy directos como departamentos de tecnología, ventas y finanzas. Usted será el responsable de que su equipo tenga los medios para hacer su trabajo. Deberá mediar, hacer de filtro y evitar que los cortocircuitos con otros departamentos interfieran con sus tareas.

10 - Agradezca, aplauda en público Los logros son SIEMPRE del equipo, no suyos propios. Agradezca siempre el trabajo y los esfuerzos adicionales. Exponga las ideas de su equipo con nombre y apellido en reuniones y presentaciones que excedan a su área. Finalmente, su equipo estará formado por gente que sabe más que usted en muchas cosas. Aprenda de ellos. No tenga miedo a decir NO SÉ. Se trata de un mundo demasiado complejo y vertiginoso que cambia todos los días para depender del talento de una persona. El éxito en el mismo depende de un trabajo integral, que sólo puede ser logrado por el trabajo de un equipo que aprenda e innove todos los días.

La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos Como dice Seth Godin, “El buen marketing pasa por estimular las conversaciones apropiadas”. Debemos entonces como responsables de marketing, constituir nuestro ecosistema de manera que nos permita escuchar al cliente, y hacer algo al respecto. Porque los clientes hablan con nosotros, hablan de nosotros, y hablan con otros clientes. De cómo hagamos nuestro trabajo, dependerá cómo hablarán de nosotros. Y en un mundo en el que la referenciación sigue siendo el canal más influyente, y donde esa referenciación tiene un alcance cada vez mayor a través de la digitalización, la responsabilidad de un buen marketing está la de escuchar al cliente, conocerlo, dialogar con él, darle soluciones a la altura de sus expectativas, para que esté dispuesto a contarle a sus amigos, lo buena que fue su experiencia con nuestra marca

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Referencias bibliográficas 1 · “Marketing 4.0. Moving For Traditional to Digital” Philip Kotler, Ed Wiley, 2017 2 · “La guía avanzada del Community Manager (Social Media)”, Juan Carlos Mejía Llano, Amaya, 2015. 3 · “Hacking Sales”, Max Altschuler, Ed Wiley, 2015 https://blog.hubspot.com/

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rácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y olver los retos propios de la gestión. Este es la humilde , en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo elaborado un compendio de reﬂexiones basadas en sus ales que impactan en las buenas prácticas y herramientas hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.

Mejores Prácticas del Management

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Analítica de Datos y Big Data El Papel de la Analítica de Datos en la Transformación Digital de los negocios Sebastián Maidana Desde siempre, las empresas han querido atraer a sus clientes, conocer sus comportamientos, entender cómo se relacionan con nosotros, con nuestros productos, cómo reciben y realizan recomendaciones. Al registrar cada una de las transacciones que los clientes tienen con nosotros, podemos entender, accionar y mejorar nuestros productos, generando así mayor valor para los clientes y la empresa. Intuitivamente, lo que hemos estamos haciendo es analizar datos sobre los comportamientos de nuestros clientes y tomar acciones sobre ese comportamiento para generar nuevas y mejores experiencias para ellos. Desde el punto de vista más tecnológico, a esto se le llama analítica de datos. Las empresas se están dando cuenta que uno de los aspectos más importantes en la gestión de los negocios digitales; es poder tomar provecho de los datos a los que acceden , esto es, saber capturar, almacenar, procesar, utilizar y tomar decisiones basadas en datos reales. Las organizaciones están comenzando a darse cuenta de que el uso de información (incluido el big data) y la analítica de datos está dando lugar a una ventaja competitiva considerable. Se dan cuenta de que tienen más posibilidad de afirmar que obtienen un beneficio mayor de la información y la analítica, que aquellos que siguen confiando solamente en la analítica tradicional. Más importante aún: los datos se han convertido en un activo empresarial importante. Por lo tanto, mejor tratarlo bien. Los métodos analíticos de datos tienen una relevancia muy importante en la transformación digital de las empresas, ya que por ellos podemos transformar datos en acciones concretas en el negocio. Se conoce como Analítica de Datos, o Data Analytics a todas aquellas tareas orientadas a la exploración de los datos, con la intención de encontrar patrones o conocimiento útil, que permita optimizar o rentabilizar un proceso de negocio. El universo analítico contempla distintas complejidades en función del valor a obtener con los datos y el desafío que eso implica desde el punto de vista tecnológico.

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UNIVERSO DE ANALYTICS

Valor

ptim

izac

¿Qué va a ocurre?

Info

n ació

¿Por qué ocurre?

ión ¿Qué debemos hacer? Prescriptive Analytics

Predictive Analytics

Diagnostic Analytics

¿Qué ocurre?

Descriptive Analytics

Desafío Ref: Accenture.

Se define como Analítica Descriptiva cuando analizamos datos del pasado y a partir de ellos tomamos acciones. Es la forma analítica de llamar al Business Intelligence, donde se obtienen datos y hago consultas a ellos para entender lo que aconteció en el pasado. Analítica diagnóstica, responde al análisis de por qué sucedió lo que sucedió. En estas dos primeras etapas siempre estamos hablando del pasado; con datos reales, datos de sistemas, de bases de datos, de imágenes, de redes sociales, del comportamiento de los clientes. Analizamos lo qué pasó, porqué pasó y buscamos definir alguna estrategia de acción para corregir o apalancar lo sucedido. En la actualidad existen otros tipos de analítica de datos. Cuando se analizan los datos recuperados de los sistemas, información de pasado, y se combinan con técnicas estadísticas o de machine learning para obtener patrones que se pueda repetir en el futuro, aparece la analítica predictiva. El objetivo es determinar probabilidades de ocurrencia de hechos que se pueden llegar a pasar y tomar decisiones en función de ellos. La analítica prescriptiva pretende generar un plan de acción o recomendar otras acciones en función de los recursos y los datos que se están tomando, las predicciones y otras variables externas. Con el uso de algoritmos de optimización combinatoria llamados Operational Research, se consigue el mejor de los beneficios o la mejor reducción de costos. Existe un paso adicional de analitica de datos, llamada analítica cognitiva, donde se mezcla con la inteligencia artificial. Los sistemas cognitivos intentan aprender y entender los comportamientos de los clientes, con los productos, con las redes sociales, los canales y servicios para sugerir nuevas opciones.

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¿BI? ¿Big Data? ¿Data Analytics? Es altamente probable que últimamente haya escuchado alguno de éstos términos. Vamos a definir cada uno y ver cómo se relacionan entre sí. Antes de continuar, es importante conocer el siguiente diagrama donde se ilustra la disciplina de la analítica de datos. Donald Rumsfeld define cuatro casos a los que nos podemos enfrentar: Donald Rumsfeld on analytics que sabemos Sabemos

que no sabemos

Cosas que No sabemos

que sabemos que no sabemos

Son hechos que pueden estar equivocados y debe comprobarse con los datos Son preguntas que podemos responder por reportes, que deberíamos estandarizar y automatizar Se trata de la intuición, que debemos cuantiﬁcar y utilizar para mejorar nuestra efectividad y eﬁciencia. Constituyen la exploración, en ella están contenidas las ventajas competitivas y los hallazgos interesantes

Fuente: Avinash Kaushik, Digital Evangelist at Google

Cosas que sabemos que sabemos: son hechos que pueden estar errados y deben ser verificados con datos. Cosas que sabemos que no sabemos: son preguntas que pueden ser respondidas con reportes que deben ser estandarizados y automatizados. Cosas que no sabemos que sabemos: es intuición que se debe cuantificar y enseñar para mejorar la eficacia y la eficiencia. Cosas que no sabemos que no sabemos: es la exploración a través de la cual se encuentran importantes ventajas y epifanías importantes.

BI - Business Intelligence Los términos inteligencia comercial, inteligencia financiera, estratégica, corporativa, Inteligencia de negocios, Business intelligence o simplemente BI por sus siglas en inglés, hacen referencia a cualquier proceso de negocio o área organizacional donde se necesita información para

232 tomar decisiones. De allí, el nombre que nosotros le vamos a dar a nuestra implementación

analítica. En el ámbito tecnológico la consultora Gartner lo define como: “ El conjunto de aplicaciones, infraestructura, herramientas y buenas prácticas que permiten el acceso y el análisis de datos para mejorar y optimizar las decisiones y el rendimiento” source: https://www.gartner.com/it-glossary/business-intelligence-bi/

Inteligencia de negocios no es un término nuevo. En 1958 un Paper de IBM System Journal titulado como “A Business Intelligence System”, definió la inteligencia de negocios como: “La capacidad de comprender las interrelaciones de los hechos presentados, de tal forma que consiga orientar la acción hacia una meta deseada”. Resulta muy interesante la visión en la cual se hace mención a varios elementos clave, siendo el primero de ellos, comprender las interrelaciones de los hechos. ¿Cuáles hechos?, pues los que le interesan a nuestro negocio, rendimiento de productos de cartera activa, índices de recupero de cartera en mora, ventas, costos de producción, etc. El segundo elemento tiene que ver con la comunicación y entendimiento, en todos los niveles de los resultados de negocio; y el tercer elemento indica: “orientar la acción hacia la meta”. Por ende, inteligencia de negocios no solo tiene que ver con analizar datos y comunicarlos, sino, con tomar acciones que nos lleven a las metas, las cuales deben ser conocidas previamente por todos en el equipo. Recapitulando y sintetizando, inteligencia de negocios será entonces: analizar información, para tomar acciones que conduzcan a las metas establecidas. ¿De dónde proviene la información y los datos para analizar? De los sistemas que se utilizan día a día en las empresas. Actualmente se informatizan más procesos que dejan una traza digital. Cada vez que un pedido cambia de estado, se registra una nueva venta o se ingresa un movimiento de stock, la base de datos suma registros. Es en estos registros que se esconde el nuevo tipo de activo que toda empresa tiene, pero que pocas explotan y que brinda nuevas y verdaderas ventajas competitivas. Una implementación de BI nos permite explotar completamente los dos primeros casos del diagrama de Donald Rumsfeld al equiparnos con herramientas y métodos para explorar los datos estructurados de la empresa. Ciertas herramientas también nos permiten verificar intuiciones y explorar los datos a nivel macro.

Big Data Hoy en día el término Big Data es una constante que está de moda y cuya mera mención genera malentendidos. Esta palabra se ha utilizado para trasladar todo tipo de conceptos entre los que se incluyen grandes cantidades de datos, analítica de redes sociales, herramientas de última generación para procesar datos, datos en tiempo real, visualizaciones de datos, y mucho más. Big Data es una solución tecnológica que engloba tanto conceptos puramente tecnológicos como conceptos de negocio. Conceptos tecnológicos como escalabilidad, entornos distribuidos, procesamiento en paralelo, arquitecturas, frameworks, lenguajes, pythom, R, etc., hasta llegar a conceptos de negocio tales como campañas, visualización de datos, soluciones de marketing, automatización, de kpi, de métricas de negocio, estadísticas, toma de decisiones basadas en datos, etc.. Hablar de Big Data involucra un amplio espectro de soluciones para empresas, que puede ser utilizado para inspirar nuevos modelos de negocio o nuevas formas de transformar los procesos. Big data no es más que analizar todos los datos que se generan en la empresa y fuera de ella, separar lo que es relevante de lo que no, y sobre lo relevante trabajar para crear información que permita tomar mejores decisiones. Desde el punto de vista del negocio, surgen algunas iniciativas que son las que más traccionan de una solución de Big Data. En una encuesta que realizó IBM, se identificaron “los objetivos centrados en el cliente” como la máxima prioridad de su empresa. Las organizaciones están comprometidas con la mejora de la experiencia del cliente y con una mejor comprensión de las preferencias y el comportamiento de los mismos. Las empresas consideran que big data proporciona la capacidad para comprender y predecir mejor los comportamientos de los clientes y, al hacerlo, mejorar su experiencia. Transacciones, interacciones multicanal, redes sociales, datos obtenidos a través de fuentes como las tarjetas de fidelidad y otra información relacionada con los clientes han aumentado la capacidad de las empresas para crear una imagen completa de las preferencias y demandas de los clientes; un objetivo de los departamentos de marketing, ventas y atención al cliente durante décadas. El primer cuestionamiento que posiblemente llegue a su mente en este momento es ¿Qué es Big Data y por qué se ha vuelto tan importante? Pues bien, en términos generales podríamos definirla como la tendencia en el avance de la tecnología que ha abierto las puertas hacia un nuevo enfoque de entendimiento y toma de decisiones, la cual es utilizada para describir enormes cantidades de datos (estructurados, no estructurados y semi estructurados) que tomaría demasiado tiempo y sería muy costoso cargarlos a una base de datos relacional para su análisis. De tal manera que, el concepto de Big Data aplica para toda aquella información que no puede ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas tradicionales. Muchas organizaciones se enfrentan a la pregunta sobre ¿qué información es la que se debe

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234 analizar? Sin embargo, el cuestionamiento debería estar enfocado hacia ¿qué problema es el

que se está tratando de resolver? Si bien sabemos que existe una amplia variedad de tipos de datos a analizar, una buena clasificación nos ayudaría a entender mejor su representación, aunque es muy probable que estas categorías puedan extenderse con el avance tecnológico.

Fuente: Transformación Digital. Emérito Martínez. ESP

· Web and Social Media: Incluye contenido web e información que es obtenida de las redes sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn y blogs. · Machine-to-Machine (M2M): M2M se refiere a las tecnologías que permiten conectarse a otros dispositivos. M2M utiliza dispositivos como sensores o medidores que capturan algún evento en particular (velocidad, temperatura, presión, variables meteorológicas, variables químicas como la salinidad, etc.) los cuales transmiten a través de redes alámbricas, inalámbricas o híbridas a otras aplicaciones que traducen estos eventos en información significativa. Hoy se denomina IoT Analytics. · Big Transaction Data: Incluye registros de facturación, en telecomunicaciones registros detallados de las llamadas (CDR), etc. Estos datos transaccionales están disponibles en formatos tanto semi estructurados como no estructurados. · Biometrics: Información biométrica en la que se incluyen huellas digitales, escaneo de la retina, reconocimiento facial, genética, etc. En el área de seguridad e inteligencia, los datos biométricos han sido información importante para las agencias de investigación.

· Human Generated: Las personas generamos diversas cantidades de datos como la 235 información que guarda un call center al establecer una llamada telefónica, notas de voz, correos electrónicos, documentos electrónicos, estudios médicos, etc. Más allá de todos estos tipos de datos que existen para analizar, nosotros debemos interesarnos por los datos que genera nuestra empresa, en nuestra Web; los registros de nuestras transacciones, los datos de nuestras redes sociales y los datos que se extraen de miles de nuestros documentos que podríamos tener digitalizados. Deberíamos considerar los correos electrónicos de nuestra organización y mensajes de texto, datos generados en numerosas aplicaciones que están dentro de nuestro ecosistema de información, datos de geolocalización y, cada vez más, datos de sensores y otros dispositivos y componentes generadores de datos en el ámbito de IoT. Si nos ubicamos en el diagrama de Donald Rumsfeld, las disciplinas asociadas a Big Data nos permiten explorar los caminos de cosas que no sabemos que sabemos y cosas que no sabemos que no sabemos.

Dimensiones del Big Data El Big Data suele caracterizarse por 5 dimensiones o las 5 V: Volumen, Velocidad, Variedad, Veracidad y Valor. Si bien con el transcurso del tiempo se incrementan las dimensiones del big data, éstas 5 V iniciales representan la base de un proyecto de estas características. Las más importante es la quinta V, Valor, ya que es quien da sentido al resto, la que permite identificar que Big Data es la solución al garantizar el ROI. Big Data nos permite estar preparados para manejar el volumen de datos que nuestro negocio va a gestionar en los próximos años, con diferentes fuentes, tipos y estructuras, y reaccionar a tiempo solo con un único objetivo: crear Valor.

fuente: Analytics: el uso de big data en el mundo real. IBM Institute for Business Value

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Volumen - Datos a escala En la actualidad, ha habido un incremento respecto de la magnitud de los datos .Pensemos que el 90% se han generado en los últimos dos años. Esto nos hace pensar que tenemos que prepararnos para la gestión de volúmenes de datos que mediremos en Teras y Peta bytes como unidades normales del día a día. Existen plataformas para manejar el análisis masivo de datos, bien conocidas por todos. Sin embargo es muy importante resaltar que la aparición de bases de datos verticales, In-Memory, NoSQL, y una variada oferta de servicios Cloud, así como las mejoras de los proveedores tradicionales que hacen que estas plataformas no sean la única solución a esta V.

Velocidad - Datos en movimiento La generación de información y la capacidad de almacenamiento es uno de los resultados esperados. Sin embargo, resulta más importante, la capacidad de analizarla y dar respuestas. El tiempo de respuesta a los eventos y datos en sus diferentes formatos; sensores, vídeos, documentos textos y logs resultan indispensable para ello. Sumado a esto, el uso de tecnologías de real time, no puede quedar fuera de consideración.

Variedad - Datos en muchas formas El origen de los datos así como su naturaleza y uso define su estructura de almacenamiento o ausencia de la misma. Tenemos que usar todas las fuentes de datos disponibles para mejorar nuestra competitividad y ser más precisos en el análisis. Existen distintos tipos de datos que podemos analizar.

Datos estructurados (Structured Data) Los datos estructurados tienen perfectamente definidos la longitud, el formato y el tamaño de sus datos. Se almacenan en formato tabla, hojas de cálculo o en bases de datos relacionales.

Datos no estructurados (Unstructured Data) Los datos no estructurados se caracterizan por no tener un formato específico. Se almacenan en múltiples formatos como documentos PDF o Word, correos electrónicos, ficheros multimedia de imagen, audio o video.

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Datos semi- estructurados (Semistructured Data) Los datos semi-estructurados son una mezcla de los dos anteriores. No presentan una estructura perfectamente definida como los datos estructurados pero sí, una organización definida en sus metadatos donde describen los objetos y sus relaciones, y que en algunos casos están aceptados por convención, como por ejemplo los formatos HTML, XML o JSON.

Veracidad - Incertidumbre de los datos La veracidad hace referencia al nivel de fiabilidad asociado a ciertos tipos de datos. En una solución de big data, se incorpora la posibilidad de trabajar con datos del futuro. El esfuerzo por

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conseguir unos datos de alta calidad es un requisito importante y un reto fundamental de big data. Pero hay que tener en cuenta que, incluso los mejores métodos de limpieza de datos o la mejor estimación que se pueda hacer, no pueden eliminar la imprevisibilidad inherente de algunas variables, como el tiempo, la economía o las futuras decisiones de compra de un cliente. En un modelo de venta predictivo podría calcular las posibles ventas futuras en función de los comportamientos de los mismos clientes en el pasado; pero no puedo asegurar que eso vaya a ocurrir efectivamente. La necesidad de reconocer y planificar la incertidumbre es una dimensión de big data que surge a medida que intentamos comprender mejor el mundo incierto que nos rodea.

Valor La mayor parte de las personas suele mirar la perspectiva de volumen y variedad puras: más datos, más tipos, más fuentes de datos y más diversas. Pero los datos como tales no tienen sentido. Lo que realmente importa es el significado. Los datos procesables, la información procesable, la inteligencia procesable; un objetivo y la acción para llegar allí, gracias a la analítica del Big Data. Todo proyecto de tecnología debe generar valor a través de su correcto mapeo con un driver del negocio. Hablamos de drivers de negocio, o palancas de negocio porque en todo proyecto tecnológico tiene que haber una conexión directa con una cuenta de resultados. Se hace una gran inversión, y esta debe tener un retorno y se debe ver en la cuenta de resultados. Se dice que un 60% de los proyectos de Big Data son un fracaso porque falta un driver de negocio. Por lo tanto: El Big Data no es una aplicación software. El Big Data no es solo un gran volumen de datos. El Big Data no es un conjunto de datos estructurados. El Big Data no es Data Science. El Big Data es una solución tecnológica que, por sus características de escalabilidad, diversidad y disponibilidad, requieren de nuevas tecnologías de hardware y software para poder procesar datos, ya que las tecnologías tradicionales con las que cuenta una empresa no son capaces de recopilar, almacenar y procesar la información necesaria para cumplir con nuevos requerimientos del negocio. Entonces llegamos a que el primer desafío en Big Data es entender si un problema de negocio necesita de una solución de Big Data, y , vamos a darnos cuenta que necesitamos de una solución de big data porque nuestro problema toca algunas de esas 5 V -volumen, velocidad, variedad, veracidad o valor- ; las 5 juntas o una más que otra.

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Datos en decisiones estratégicas Cualquiera sea el tipo de datos que se obtenga y las fuentes que se usen para recolectarlos, de nada sirve si no se explotan e interpretan. Hay que convertirlos en información que genere valor para la empresa. La forma de realizar estos análisis varía de acuerdo al tamaño de la empresa y las herramientas que se utilicen. El objetivo de analizar de datos es el mismo, independientemente del entorno en el que se realice. Esto es, una investigación científica o un estudio de mercado siempre se busca extraer valor de los datos recolectados. Datos en crudo

Datos procesados

Información

Valor

Fuente: Elaboración propia

Hoy en día, las herramientas analíticas posibilitan el acceso a la información de manera rápida y eficaz para cualquier actor de la organización. Aumentar la cantidad de personas que conocen el estado actual de la empresa, tiene varios beneficios entre los que se encuentran: · Aumentar la calidad y reducir el tiempo necesario de las decisiones. · Entender el estado actual de la empresa y estudiar el pasado en busca de patrones que sean de interés para las diferentes estrategias de la empresa. · Aplicar técnicas de análisis predictivo que permitan contar con información sobre lo que puede suceder en el futuro. · Reducir la cantidad de intermediarios entre la información y quién realmente la necesita. La analítica de datos no es una aplicación software que pueda resolver de manera mágica cualquier problema de negocio que tengamos. Por el contrario, es un conjunto de actividades que va desde la identificación de la necesidad de negocio, los datos que se requieren para dar solución a la necesidad, los modelos estadísticos y el personal clave con habilidades necesarias para el análisis de datos, inteligencia de negocio y comunicación de los resultados para que aporten valor al negocio.

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¿Qué es lo mejor que puede suceder?

¿Qué es lo que sucederá?

Conocimientos colectivo

Predictive Modeling

Generic Predictive Analytics

Agile Visualization

Self Service BI

Ad Hoc reports & OLAP

Standard Reports

Cleaned Data

Raw Data

Compromiso del usuario

Optimización

¿Por qué sucedió? ¿Qué sucedió?

Madurez de las capacidades analíticas fuente: Source: Erik Marcade, SAP

Se dice que la cantidad de información producida por distintas tecnologías ha modificado nuestro entorno. Desde el punto de vista de tecnología, la economía se ha convertido en una economía de datos y de código; de datos, porque estamos generando miles de ellos cada segundo. A partir de ellos, podríamos analizar para tomar un comportamiento desde la empresa o también como consumidores. Lo mismo pasa con el código; hoy todo es programable en función de la obtención y generación de datos. La digitalización nos permite aplicar tecnología en aspectos muy puntuales del negocio; la analítica de datos es una de las tendencias tecnológicas que nos ayuda a mejorar eficiencia en la empresa y generar nuevas experiencias para el cliente. La transformación digital no es solo un concepto que esté de moda en estos días, es una necesidad presente de las organizaciones del futuro.

Referencias bibliográficas Croll, Alistair; Yoskovitz, Bejamin. Lean Analytics - Use Data to build a better startup faster Williams, S.; Williams, N. The Profit Impact of business intelligence. https://www.ibmbigdatahub.com/blogs https://www.accenture.com/us-en/about/digital-index Hsinchun Chen , BUSINESS INTELLIGENCE AND ANALYTICS. IBM Institute for Business Value. Analytics: el uso de big data en el mundo real. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/take-your-analytics-maturity-to-the-nextlevel/ http://www.cunacouncils.org/cuna/assets/files/100851_BusinessIntelligenceandDataAnalyticsSession.pdf https://blog-sap.com/analytics/2018/04/19/predictive-is-the-next-step-in-analytics-maturity-its-more-complicated-than-that/ Gartner Reviews. https://www.gartner.com/it-glossary/business-intelligence-bi/

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Volumen II AUTORES

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Dr. Roberto Rabouin Doctor Cum Laude en Dirección de Empresas, Universidad de Jaén (España). Executive MBA Orientación en Gestión de Personas, Universidad Francisco de Vitoria (España). Master en Administración y Marketing Estratégico, U.C.E.S. (Argentina). Master en Sciences de la Gestión des Ressources Humaines, Université de Management (Suiza). Major in Human Resources, Stetson University (USA). Major in Management Skills, George Washington University (USA). Especialista en Docencia Universitaria, U.N.C.(Argentina). Human Resource Management, University of Cambridge (Inglaterra). Global Management, University of San Francisco (USA). Licenciado en Administración Pública y Ciencias Políticas, U.N.C. (Argentina). Ex Gerente General del Banco de Mendoza. Consultor, Profesor, Conferencista y Coach Internacional de Dirección Estratégica, Liderazgo, Coaching y Habilidades Directivas. Miembro de la Association for Coaching International. Co-autor de los libros “La Revolución del Valor”, “El management ante el desafío de la turbulencia” y “Habilidades Directivas para un nuevo management”. Autor del libro “El Sentido del Liderazgo”, (Editorial Pearson). Co-autor de “Líderes de Alto Impacto” y “Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre” (Editorial Cengage). Autor del libro “Responsabilidad Social Directiva” (Editorial Pearson).

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Dr. Alberto Herrera Doctor in Philosophy (PhD) with a Major in Business Administration, (A.I.U., USA) Máster en Marketing y Gestión Comercial, Escuela Superior de Estudios en Marketing (ESEM), Madrid, España. Licenciado en Sistemas Navales Aéreos, Instituto Universitario Naval (IUN), Buenos Aires, Argentina. Post grado en Desarrollos y emprendimientos Inmobiliarios. Universidad de Belgrano, Córdoba, Argentina. Profesor Internacional en ADEN International Business School. Consultor senior, capacitador y seleccionador de equipos directivos y gerenciales. Ex Gerente Comercial en Manpower, Córdoba. Responsable del Startup y Agency Manager en PRUDENTIAL FINANTIAL (Comercialización de Seguros de Vida y Ahorro). Capacitor en In Company en numerosas compañías en LATAM. Coautor de los Libros: “Dirección Comercial Avanzada” y “Liderazgo Ágil”, ambos de editorial Cengage.

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Dra. Mónica Utrera Doctora en Dirección y Administración de Empresas (PhD l Universitat Ramon Llull. DBA l UAD Panamá). Licenciada en Filosofía (Universidad de Barcelona). MBA (Universidad de Barcelona). Master en Dirección de RRHH (Universidad de Barcelona). Master en Dirección de Marketing y Publicidad (Queen’s University of Belfast). Master en Formación del Profesorado (Universidad de Barcelona). Diplomada en Grafopsicología, grafopatología y test proyectivos gráficos (Universitat Autònoma de Barcelona). Advanced Coach (otorgado por R. Boyatzis l Esade). Managing Director en Eidos Competencies. Presidenta Fundación Nos-Otras y Directora de su programa Woman Executive Education (WEE©). Miembro del grupo de investigación GIAS (Grupo de Innovación y Análisis Social) en Fundació Pere Tarrés. Profesora en Esade Business School, Aden International Business Sccool, Euncet Business School y Fundació Pere Tarrés. Colaborando para diversas compañías internacionales desde el año 2000 desarrollando los roles de HR Interim Manager, Consultora experta en Dirección de Personas y Organización, Docente en Habilidades Directivas, Mentora y Executive Coach”.

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Dra. Matilde Lanati Doctor of Business Administration, Swiss Business School, Suiza. Master en Dirección de Empresas, Universidad Francisco de Vitoria, Madrid, España. Master en Administración y Marketing Estratégico, Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Argentina. Especialista en Comunicación Empresaria, Universidad de Cambridge, Inglaterra. Facilitadora Disney YES Program, USA. Belbin Team Roles Coach, Comunidad Económica Europea. Planificación para la implementación de la Norma ISO 9001: 2015. IRAM ISO. Posgrado en Turismo Rural, Universidad de Buenos Aires, Argentina. Lic. en Turismo, Universidad Champagnat, Argentina. Consultora y capacitadora Internacional de Empresas Latinoamericanas. Ex Directora de TBC Beratungs und Handelsgesellschaft des öffenlichen Personen Nahverkehrs GmbH, Alemania. Evaluadora Cladea Montpellier, Francia. Profesora y conferencista internacional. Capacitora In Company en múltiples compañías de LATAM. Coautora del libro La brújula del servicio. Pearson Education.

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Dr. Raúl Baides Doctor en Dirección de Empresas. Universidad de Jaén (España). Máster en Administración de Empresas (EIN-Arg.-Chile). Postgrado en Siderurgia (IAS-Arg.). Diplomado en Management Vitivinícola (ADEN-Univ. Chile). Ingeniero Mecánico (UNSJ). Asesor Certificado en Tecnología de Gestión de la Producción – (I.N.T.I, Argentina - (JICA), Japón. Director del Instituto de Mejora Continua de ADEN Business School. Especializado en: Reestructuración y Reconversión Tecnológica de Plantas Industriales-Industria de la Bebida (España e Italia). Especialización en Gerenciamiento de Plantas Industriales de Procesos Continuos (Holanda). Se ha desempeñado como responsable de áreas de OPERACIONES en plantas industriales y bodegas (Empresas Nacionales e Internacionales). Profesor de Posgrado y Maestrías. Expositor en Congresos Nacionales e Internacionales. Consultor de Empresas en temas de Mejora de la Productividad y Competitividad Industrial. Especializado en Supply Chain Management. Ha realizado publicaciones en Revistas Nacionales e Internacionales. Co-Autor de 3 Libros relacionados con su especialidad.

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Dr. Juan Francisco Esquembre DBA Cum laude (UAD). MBA (Universidad Francisco de Victoria, España). Magister en Dirección de Empresas (Universidad Católica de Córdoba, Argentina). Project Management Professional - PMP®. Licenciado en Economía (Universidad Nacional de Cuyo, Argentina). Es socio fundador de Intelligence Project Management Office (Intelligence PMO®). Desarrolla su labor profesional a nivel nacional e internacional en temas de su especialidad. Profesor internacional. Consultor seniors. Ex-consultor del BID, BIRF, Banco Mundial y FAO. Capacitor de In company en importantes compañías de Latinoamérica. Es autor / coautor de los siguientes libros: “Administración Lean de Proyectos”, Ed. Pearson. “El management ante el desafío de la turbulencia”, Ed. Pearson. “Dirección Profesional de Proyectos. Guía examen PMP®”, Ed. Pearson. “Herramientas de Management para enfrentar la Incertidumbre”. Ed. Cengage Learning. “Innovación y Gestión Estratégica de Proyectos”. Ed. Cengage Learning. “Gerente Profesional de Proyectos. ¿Cómo gestionar con éxito el examen de certificación PMP®”. Ed. Cengage Learning. “Gestión ágil de proyectos”. Ed. Cengage Learning. “Evaluación de las competencias organizacionales en Latinoamérica. Aplicación de un modelo estratégico para la medición de la madurez organizacional en dirección de proyectos” Ed. Intelligence PMO. Ha desarrollado su actividad gerencial en los sectores vitivinícola, agroindustrial y financiero de la provincia de Mendoza, Argentina.

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Dr. Walter Torre PhD École Supérieure Universitaire, Adam Smith. Paris, France; DBA Candidate. Posgraduado en Management (UADE-UBA) y Licenciado en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas. Como resultado de sus investigaciones, ha desarrollado la Teoría de la Alineación Sistémica (TAS®), modelo de aprendizaje para el análisis y resolución de conflictos. Speaker, consultor y educador en aprendizaje en innovación y resolución de conflictos organizacionales. Consultor y educador para organizaciones nacionales y multinacionales con y sin fines de lucro. Fue reconocido por el Young America´s Business Trust (OEA) por sus aportes a la educación a distancia y fue conferencista internacional en Resolución de Conflictos para Alta Gerencia, Harvard Business Review. Ha escrito libros junto a colegas de Estados Unidos (La supervisión y su relación con RRHH, coautor del Dr. Donald Grunewald, DBA Harvard University), y Latinomerica, E.learning para profesionales de RRHH; Recursos Humanos en la Argentina, IV Edición, de la Asociación Dirigentes de RRHH de Argentina y Gestión ágil de proyectos. Autor, “La inteligencia no es un método II, La paradoja torpe de convertir la inteligencia colectiva en estupidez corporativa” (Amazon Press), “El Talento no es un método, la paradoja de convertir la virtud en mediocridad” (ADEN IBS), El privilegio de pensar (AMAZON Press). Profesor de la Teoría de las Constricciones, New Haven. USA, Ex-profesor de la Teoría de las Constricciones (Goldratt Institute-USA) y Autor de revistas destacadas académicas y de negocios en Latinoamérica y Europa. Académicamente es PhD École Supérieure Universitaire, Adam Smith. Paris, France; DBA Candidate. Aden University. Miami. Florida. United States, Profesor de la Teoría de las Constricciones, New Haven. USA, Posgraduado en Management (UADE-UBA ) y Licenciado en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas. Como resultado de sus investigaciones, ha desarrollado la Teoría de la Alineación Sistémica (TAS®), modelo de aprendizaje para el análisis y resolución de conflictos.

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Dra. María Teresa Bistué Doctor of Business Administration, SBS- Suiza. Doctora Cum Laude en Dirección de Empresas, UAD - Panamá. Master en Dirección de Empresas (MBA) UCA. Especialista en Docencia Universitaria, (UJAM Mendoza). Programa de Desarrollo Gerencial, Unviersidad Adolfo Ibañez, Chile. Arquitecta, U.Mendoza, Arg. Rectora del Grupo Educativo ADEN. Especialista en Liderazgo Femenino. Expositora en congresos y eventos internacionales. Líder en la transformación cultural y digital de la educación presencial al E-learning y al Blend. Entusiasta de la tecnología y su aplicación en la creación de sistemas de gestión para Institución educativa. Responsable de diseño e implementación de nuevos proyectos educativos para el área de la Empresa. Project Leader para el diseño, aprobación y gestión de implementación en la creación de Universidades en el exterior. Responsable de Selección, Inducción y Coaching de profesionales para el desempeño como facilitadores de aprendizaje. Líder de proyecto para la certificación y Acreditación Internacional de ADEN. Ex Rectora de Institución Educativa en el área de Ciencias Empresariales en Mendoza, Arg. Responsable de diseño, implementación y gestión de Educación a Distancia para Educación Superior. Socia fundadora de estudio profesional de Arquitectura durante 12 años en diseño de proyectos, dirección técnica y gestión en el ámbito privado y público. Premios en concursos nacional e internacional de proyectos ambientales. Miembro de O.A.M.E Mendoza (Organización Argentina de Mujeres Empresarias). Miembro de la Academia de Ciencias Sociales de Mendoza. Miembro de Conciencia, Mendoza.

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Elvia Valentina Zacher Máster en Dirección Estratégica y Tecnológica. Licenciada en Administración de Empresas. Amplia experiencia en Marketing en banca, telecomunicaciones. Consultora internacional con foco en desarrollo de nuevos productos y segmentos de negocio. Digitalyonline.com, asesora de empresas en estrategia comercial, comunicación (con foco en el mundo on line) y digitalización de negocios. Profesora Internacional de ADEN International Business School.

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Jimena Alguacil Cesari Abogada argentina (UNC, Mendoza). Abogada española (Universidad Complutense, Madrid). Co-Founder de PLAY COMPLIANCE. Co-Founder de HELP2COMPLY. Consultora en Compliance para empresas europeas y latinoamericanas. Directora de la Especialización en Compliance en ADEN International Business School. Profesora en la Especialización en Compliance en ESADE Law School, Barcelona. Profesora en varias Universidades: Universidad Pompeu Fabra, Barcelona. CEU Cardenal Herrera, Alicante. Universidad de Mendoza, Argentina. Experta en Compliance con Certificación de ASCOMCESCOM® -Asociación Española de Compliance- (año 2017) y acreditación de la Internationally Certified Compliance Professional, reconocida por las asociaciones miembro de IFCA (año 2017). Responsable del Comité de Compliance en PYME de de la World Compliance Association. Autora de publicaciones en revistas y obras bibliográficas. Speaker en Congresos nacionales e internacionales.

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Beatriz Viveros Máster en Gerencia del recurso humano, Universidad Tecnológica de Bolivar, Licenciada en Psicología, Universidad del Valle, Colombia. Profesional de recursos humanos con más de 15 años de experiencia liderando áreas de RH en corporaciones internacionales. Project leader y transformación de áreas de Talent acquistion. Facilitadora de crecimiento acelerado de unidades productivas a través de estrategias digitales de marca empleadora y retención de talento. Ha trabajado con equipos distribuidos, remotos en 3 continentes, prestando servicios globales a equipos de Reclutamiento. Afianzando modelos de liderazgo interculturales e intergeneracionales. Con gran orientación a la transformación tecnologíca del área de Recursos humanos.

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Lic. Cecilia Boggi, MBA, PMP Executive MBA de la Universidad Francisco de Vitoria, España. Licenciada en Análisis de Sistemas (UBA). Programa de Dirección de Empresas en Universidad del CEMA, Argentina. Certificada PMP por el Project Management Institute. Certified Scrum Master (CSM) por Scrum Alliance. Certificada PMO-CP por PMO Global Alliance. Facilitadora de Liderazgo Certificada por Personal Strengths. Professional Executive Coach reconocido por Association for Coaching de Londres. Graduada del PMI Leadership Institute Master Class. Toastmasters Competent Communicator. Directora Ejecutiva de la firma activePMO, dedicada a la consultoría y capacitación en Liderazgo y Dirección de Proyectos. Más de 25 años de experiencia en proyectos de tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos tanto en el ámbito privado como en organizaciones estatales de Argentina, Brasil y otros países de Latinoamérica. Profesora en prestigiosas Universidades y Escuelas de Negocios latinoamericanas y expositora en Congresos internacionales. Dicta cursos y talleres In Company y desarrolla consultoría en organizaciones y empresas internacionales en diversos países latinoamericanos. Consultora e Instructora del Curso de Liderazgo en Proyectos de Desarrollo del Banco Interamericano de Desarrollo en Latinoamérica. Co-autora del libro “Innovación y Gestión Estratégica de Proyectos”, Ed. Cengage Learning, y autora del “ANEXO B – SCRUM”, del libro “Gestión Ágil de Proyectos” de Pablo Lledó. Autora de numerosos artículos publicados sobre Dirección de Proyectos y Liderazgo y corresponsal para Argentina de la publicación internacional PM World Journal. Presidente del PMI Capítulo Buenos Aires Argentina en 2011 y Mentora de PMI Región Latinoamérica Sur entre 2014 y 2017. Lideró el equipo de contenido de la actualización del Capítulo 9 - Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto - de la Guía PMBOK® 5ta Edición.

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Sebastián Maidana MBA (Aden University Miami). Especialista en Ingeniería Gerencial (UTN, Mendoza, Argentina). Ingeniero en Sistemas de Información (UTN, Mendoza, Argentina). Director de Tecnología, Grupo Educativo ADEN. Más de 20 años de experiencia en el desarrollo e implementación de sistemas e infraestructuras orientadas a soluciones comerciales, administrativas, académicas e industriales. IT Project Manager. Gestión de equipos y proyectos en Argentina, Brasil, Venezuela y Malasia. SAP FI/CO Consultant. Implementador de distintos tipos de software, ERP, CRM, LMS, BPM, BI y soluciones aplicadas al marketing, ventas y procesos internos. Especialista en implementación de estratégicas orientadas a Business Intelligence. Implementación de data analysis transversales a todas las áreas. Change Management leader, Digital Transformation leader. Responsable en áreas de TECNOLOGIA en empresas de vitivinicultura y consultoras empresariales. Expositor en congresos nacionales e internacionales. Consultor de empresas en temas de Transformación Digital y aplicación de tecnología para apalancar la empresa.

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Cristian Lupiañez MBA (Universidad Francisco de Vitoria, Madrid). Licenciado en Comunicación Social. (UNC, Argentina). Especialización en Marketing (University of San Francisco, USA). Director de Marketing & Comunicación, Grupo Educativo ADEN. Desarrollo, planificación y supervisión de la estrategia corporativa y presupuesto de marketing del Grupo Educativo: 20 Sedes Internacionales, ADEN University Campus Panamá y ADEN University Miami. Creación y dirección del Departamento de Marketing Digital de ADEN. Desarrollo, implementación y seguimiento de Estrategias de Marketing Digital y Lead Generation. Analítica y medición de resultados con CRM y BI. Indicadores claves de performance: tasa de conversión. Funnel y ciclos de ventas. Implementación de CRM y Automation interdisciplinariamente con IT y Ventas. Capacitación y Entrenamientos para la fuerza de ventas: herramientas digitales, medios y consumidores online y su adecuado tratamiento. Expositor y conferencista Internacional. Profesor Internacional de ADEN International Business School. Más de diez años de experiencia en temáticas relacionados a Comunicación y Marketing Digital. Redactor y periodista en importantes medios gráficos.

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Estamos transitando épocas de cambio y los ejecutivos estamos enfrentando numerosos desafíos para resolver la realidad sin certezas ni garantías. Los entornos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) nos presentan los procesos estratégicos decisionales como retos que hay que afrontar para no perder la competitividad. La volatilidad e incertidumbre, van más allá de las cuestiones puramente económico- financieras o políticas y se presentan en ámbitos poco frecuentes como la participación en el mercado, las preferencias de los consumidores y otras tantas tendencias, amenazando claramente nuestra sostenibilidad en el tablero global. La complejidad no ha retrasado su ritmo y cada vez tenemos más variables interviniendo en los procesos. La aleatoriedad de su comportamiento incrementa a un ritmo acelerado la tensión y confusión que se percibe en forma creciente en nuestras organizaciones. El capital humano en estos escenarios tampoco facilita el panorama. La cuestión generacional, la diversidad cultural y las preferencias individuales en términos de género, creencias y costumbres agregan al escenario la configuración de un ambiente singular. En muchas compañías a lo largo de LATAM no se están encontrando alternativas efectivas para generar un clima de tolerancia y valores corporativos que contengan la situación. La conflictividad latente atenta directamente frente a los desafíos básicos de Atraer, Desarrollar y Retener el talento. La consecuencia natural a estos rasgos del entorno origina que la labor gerencial, con frecuencia, se evidencie en decisiones erráticas y timonazos abruptos para no perder posicionamiento. Justamente en este escenario es donde el ejecutivo debe tener acceso a un conjunto de buenas prácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y herramientas para resolver los retos propios de la gestión. Este es la humilde intención de este libro, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo Educativo ADEN, ha elaborado un compendio de reflexiones basadas en sus investigaciones doctorales que impactan en las buenas prácticas y herramientas que están disponibles hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.